Rüstung-Boom: Industrie mit Anlaufproblemen + Lars Feld zieht Bilanz + Fact-Check: Frauen in Führung

Kurz vor der Sommerpause hat das Kabinett den Startschuss für etwas gegeben, das Deutschlands Wirtschaft verändern könnte: der Gesetzesentwurf zur beschleunigten Planung und Beschaffung für die Bundeswehr (BwPBBG). Wichtig ist dieser, weil er die Grundlage für die geplante Aufrüstung darstellt – und damit das Rückgrat einer boomenden Industrie im Land.

In dieser Woche waren die CEOs großer Rüstungsunternehmen nach Berlin eingeladen, um bei Verteidigungsminister Boris Pistorius ihre Bedürfnisse vorzutragen: Rheinmetall-Chef Armin Papperger, Airbus-Defence-CEO Michael Schöllhorn oder Oliver Dörre, CEO von Hensoldt genauso wie Hans Christoph Atzpodien vom Bundesverband der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V. (BDSV) oder Gundbert Scherf, Gründer und Co-CEO des Rüstungsstartups Helsing. Über 40 Personen zählte die Sitzordnung, die Table.Briefings vorliegt.

Dass die Wachstumsaussichten die Firmen bereits jetzt antreiben, zeigen ihre Investitionen. Im niedersächsischen Unterlüß baut der Rüstungskonzern Rheinmetall eine große Munitionsfabrik. Bei Thyssen Krupp entsteht eine ganz neue Gesellschaft: Die Sparte Marine Systems soll noch vor Ende 2025 als eigenständiges Unternehmen an die Börse. Helsing wurde von Investoren zuletzt mit 12 Milliarden Euro bewertet, damit ist es das wertvollste deutsche Startup überhaupt.

Es sind in Deutschland nicht nur die großen Rüstungsunternehmen, die an den rapide steigenden Verteidigungsausgaben verdienen wollen. Mitte Juli dieses Jahres hat die Salzgitter AG grünes Licht von der Bundeswehr bekommen, Spezialstahl für Panzer, Kriegsschiffe und Bunker produzieren zu dürfen. Jenoptik bei militärischer Laser-Technik, Infineon bei Technologie, Deutz bei Motoren, Hochtief beim Bau neuer Anlagen – in vielen Bereichen der Wirtschaft soll sich der Boom bemerkbar machen.

Auch im Mittelstand gibt es viele Zulieferer. Ein Beispiel: Imar Navigation aus St. Ingbert erhielt kürzlich einen Großauftrag für das Bundeswehr-Projekt TaWAN, im ersten Quartal 2026 sollen mehr als 450 Navigationssysteme geliefert werden. Mehr als 340 solcher Unternehmen haben sich im Bundesverband der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie (BDSV) zusammengeschlossen.

Allerdings ist die deutsche Wirtschaft derzeit nicht bereit für den Rüstungs-Boom. Zu diesem Ergebnis kommen die Mannheimer Volkswirtschaftler Tom Krebs und Patrick Kaczmarczyk. In einer aktuellen Studie zeigen sie mehrere strukturelle Engstellen der deutschen Verteidigungsindustrie: „Wir sehen eine bereits hohe Kapazitätsauslastung sowie eine geringe Wettbewerbsintensität und damit verbunden eine Tendenz zu Preiserhöhungen statt Produktionsausweitung“, sagt Ökonom Kaczmarczyk zu Table.Briefings.

„Die Rüstungskonzerne haben derzeit wenig Anreize, schnell mehr zu liefern. Bei einer erhöhten Nachfrage erwarten sie eher höhere Margen.“ Ohnehin seien Rüstungsinvestitionen in Deutschland sehr ineffizient. „Ein ausgegebener Euro führt im besten Fall zu 50 Cent zusätzlicher wirtschaft­licher Aktivität. Das ist weniger als etwa in den USA und weniger als in anderen Branchen“, sagt Kaczmarczyk.

Mit Blick auf die Lieferketten sieht der Forscher: „Die Hoffnung ist da, Aufträge abzugreifen. Aber enthusiastisch sind viele nicht.“ Denn: Die kleineren und mittelgroßen Firmen kämpfen schwer mit einer Auftrags- und Konjunkturschwäche – und bis der Boom bei ihnen ankommt, werde es eine Weile dauern. „Die Beschäftigung in den Bereichen geht zurück – wie sollen die Unternehmen ihre Mitarbeitenden bis dahin halten?“

Deutsche Rüstungszulieferer stehen vor besonderen Finanzierungshürden. „Für den Kapitalmarkt sind sie zu klein, und Banken waren in der Vergangenheit sehr zurückhaltend in der Finanzierung der Rüstungsbranche“, sagt Jakob Stöber, Mittelstandsexperte bei McKinsey. An jedem Panzer oder Flugzeug seien mehr als Hundert mittelständische Unternehmen beteiligt. „Die können jedoch nicht auf Verdacht ihre Produktionskapazitäten erhöhen.“

Um das Wachstum zu finanzieren, sind selbst größere Unternehmen auf zusätzliche Finanzierungsquellen angewiesen. Wie Bloomberg berichtet, wird bei Salzgitter etwa der Verkauf unterschiedlicher Tochtergesellschaften dafür in Betracht gezogen, eine konkrete Entscheidung sei noch nicht gefallen.

Für manche mittelständischen Unternehmen ergeben sich neue Geschäftsmöglichkeiten, aber nicht alle werden den schnellen Umbau mitmachen können. Zu diesem Schluss kommt McKinsey-Berater Stöber. „Das sind Firmen aus einer Branche, in der es bislang kaum Wachstum gab und wo Stabilität ein wichtiges Element des Geschäfts war.“ Große Verteidigungskonzerne könnten helfen: „Vereinzelt übernehmen sie gezielt Zulieferer aus ihrer Lieferkette, um Abhängigkeiten zu verringern“, so der Berater weiter. Denn auch wenn sie derzeit noch auf Marge setzen, irgendwann werden die Lieferketten dem Nachfrageboom entsprechen müssen. „Ohne Lager, Hydrauliksysteme, Navigationsmodule oder Stromversorgung können sie die angebotenen Panzer oder Drohnen schließlich nicht ausliefern.“

Die agile israelische Start-up-Szene hat erkannt, dass sich mit Deutschlands höheren Verteidigungsausgaben Geld verdienen lässt. Israel wirbt mit Know-how, Innovationskraft und seinen im Einsatz erprobten Systemen.

Unternehmer wie der frühere israelische Luftwaffenchef Amikam Norkin, der inzwischen einen Investmentfonds für junge Rüstungsfirmen aufgelegt hat, sprechen von einer „Win-win-Situation“.

Wie das Bundesverteidigungsministerium und die deutsche Rüstungsindustrie auf diese Ambitionen blicken, lesen Sie im Security.Table. Wilhelmine Stenglin

Eine gesetzliche Deckelung der Lohnnebenkosten klingt attraktiv – ist aber in der Praxis kaum umsetzbar. Das sagt Lars Feld, Ökonom und Leiter des Walter-Eucken-Instituts. Denn ohne tiefgreifende Reformen müssten steigende Sozialabgaben andernfalls durch den Staat ausgeglichen werden – über Zuschüsse oder neue Schulden.

„Ein gesetzliches Versprechen bringt nichts, wenn am Ende entweder Darlehen oder direkte Zuschüsse aus dem Bundeshaushalt nötig werden, damit die Beitragsersatzsteigung unterbleibt.“

Für viele Unternehmen, vor allem im Mittelstand, sind die hohen Arbeitskosten ein wachsender Wettbewerbsnachteil. Deutschland hat im EU-Vergleich die siebthöchsten Arbeitskosten. Unternehmen des Produzierenden Gewerbes und der Dienstleistungsbranche zahlten im vergangenen Jahr durchschnittlich 43,40 Euro pro geleisteter Arbeitsstunde.

Feld, der Christian Lindner während dessen Amtszeit als Finanzmister in gesamtwirtschaftlichen Fragen beraten hat, kritisiert, dass die Regierung bislang zu wenig für echte Standortverbesserung getan habe:

„Es fehlt an notwendigen Strukturreformen. Das Einzige, was bisher passiert ist, ist die Erhöhung der Verschuldung – ohne die gewünschten Effekte, wenn nicht gleichzeitig Reformen erfolgen.“

Zwar wurde mit dem Investitions-Sofortprogramm ein erstes Maßnahmenpaket auf den Weg gebracht, das sowohl eine degressive Abschreibung als auch eine schrittweise Senkung des Körperschaftsteuersatzes ab 2028 vorsieht. Feld hätte sich jedoch gewünscht, dass man mit der „Steuersatzsenkung sofort beginnt“ – und zeigt sich skeptisch:

„Diese Abschreibung atmet typische Konjunkturpolitik – sie funktioniert nur, wenn Unternehmen Gewinne machen. Und da es keine Veränderung bei der Verlustverrechnung gibt, hilft das vielen wenig.“

Das vollständige Interview mit dem Wirtschaftsprofessor Lars Feld – in dem er auch über die Initiative „Made for Germany“ und die Rolle von Kommissionen spricht – lesen Sie hier.

Die Großbank Unicredit konsolidiert mit dem Geschäftsbericht für das zweite Quartal 2025 erstmals ihre Commerzbank-Anteile so in der eigenen Bilanz, dass sie einen Sondergewinn von 230 Millionen Euro verbuchen kann. Durch den bilanzierungstechnischen Kniff bessert das italienische Institut die eigenen Halbjahreszahlen auf, die Gewinnprognose für das Gesamtjahr wurde von 9,3 auf 10,5 Milliarden Euro angehoben. Unicredit erhöht den Druck auf die Commerzbank immer weiter mit dem Ziel, diese zu übernehmen.

In der Commerzbank-Spitze wurde das Vorgehen des direkten Wettbewerbers mit Verwirrung aufgenommen, wie Table.Briefings erfahren hat. Unicredit besitzt kein Aufsichtsratsmandat und kann operativ nicht mitbestimmen – genau das schreiben die internationalen Bilanzierungsregeln IFRS allerdings als Bedingung für die konsolidierte Ausweisung von Anteilen vor. Auch Finanzexperten bewerten das Vorgehen als umstritten. Innerhalb der Commerzbank hofft man demnach auf ein Einschreiten der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Bafin).

Derzeit hält Unicredit 19 Prozent des auch vom Bund getragenen Instituts, durch weitere Aktienkäufe und Derivate soll noch in diesem Jahr die angestrebte Beteiligungsschwelle von 29 Prozent erreicht werden. Dann besitzt die Großbank eine Sperrminorität. Das heißt: Entscheidungen, die eine qualifizierte Mehrheit verlangen – etwa Satzungsänderungen oder Kapitalerhöhungen –, können dann bei der Commerzbank nicht mehr ohne Unicredit-Zustimmung stattfinden. Für wesentliche Entscheidungen über die Strategie ist allerdings eine Hauptversammlungsmehrheit erforderlich.

Unicredit hat die Übernahme der Commerzbank nun voll in den Fokus gerückt. Bis vor Kurzem war das Frankfurter Institut nicht der einzige Übernahmekanditat in der Expansionsstrategie von Unicredit. Parallel laufende Absichten zur Kauf der Mailänder Regionalbank Banco BPM hatte Unicredit am Dienstag abgebrochen und die 14,6 Milliarden Euro schwere Umtauschofferte zurückgezogen. Alex Hofmann

Im Investorencall von Volkswagen ging es zwar vordergründig um US-Zölle und das schwache Nordamerika-Geschäft – doch ein Blick auf die Halbjahreszahlen offenbart tiefere strukturelle Probleme.

• Im Premiumsegment verzeichnete die Markengruppe „Progressive“ rund um Audi – zu der auch die Marken Lamborghini, Bentley und Ducati gehören – einen Einbruch des operativen Ergebnisses um 45 Prozent auf 1,1 Milliarden Euro.

• Während der Fahrzeugabsatz mit 4,36 Millionen Autos leicht über dem Niveau von 2024 lag, gingen die Verkäufe der Sportwagentochter Porsche um 11 Prozent auf rund 135.000 Einheiten zurück. Im wichtigen chinesischen Automarkt sank der Absatz insgesamt erneut um 3 Prozent.

• Das Batteriegeschäft (-592 Millionen Euro) und die Softwaretochter Cariad (-1,2 Milliarden Euro) belasten das Ergebnis deutlich.

Volkswagen-CEO Oliver Blume steht vor herausfordernden Zeiten: Der Konzern kappte seine Prognose für das Gesamtjahr und erwartet nun, dass die Umsatzerlöse lediglich auf dem Vorjahresniveau liegen – ursprünglich war ein Anstieg um bis zu fünf Prozent geplant. Alexander Wiedmann

Das milliardenschwere Projekt mit 3.000 geplanten direkten Arbeitsplätzen und rund 30 Milliarden Euro Investition wird nicht weiterverfolgt, da Intel nach massiven Verlusten seine Strategie neu ausrichtet und bereits geplante Projekte in Deutschland und Polen stoppt. Ursprünglich hatte die Bundesrepublik 9,9 Milliarden Euro Subventionen zugesagt.

Die Gründe:

1. Einnahmeprobleme: Im zweiten Quartal 2025 verzeichnete Intel einen Nettoverlust von 2,9 Milliarden US-Dollar, bei einem Umsatz von 12,9 Milliarden US-Dollar. Die Einnahmen des Unternehmens schrumpften zwischen 2021 und 2024 um mehr als 30 Prozent – insbesondere wegen des verstärkten Wettbewerbs im CPU-Markt.

2. Sparkurs: Aufgrund der finanziellen Lage hat Lip-Bu Tan, seit diesem Jahr Intel-CEO, einen globalen Sparkurs eingeführt. Dieser enthält Kostenkürzungen in Höhe von zehn Milliarden US-Dollar bis 2025. Die Belegschaft soll bis Ende 2025 um rund 25.000 auf 75.000 Mitarbeitende reduziert werden.

3. Zu viel zu früh: Laut CEO Tan habe das Unternehmen „zu früh zu viel investiert — ohne ausreichende Nachfrage“. Das gab er als wichtigen Grund für das Projekt-Aus an. Dadurch wäre die Produktionsfläche "unnötig fragmentiert und nicht ausreichend ausgelastet". Intel plant nun die Aktivitäten in Costa Rica, Vietnam und Malaysia zu konsolidieren.

4. Höhere Kosten: Die ursprünglich kalkulierten Kosten von 17 Milliarden Euro für die Fabrik in Magdeburg erhöhten sich auf rund 30 Milliarden Euro. Gründe für den Kostenanstieg waren unter anderem deutlich gestiegene Energie- und Baukosten.

Sachsen-Anhalts Ministerpräsident Reiner Haseloff (CDU) sagt zu der Entscheidung: „Das jetzt verkündete Aus ist kein guter Tag für Europa. Es ist ein herber Rückschlag für den europäischen Chips Act.“

Der EU-China-Gipfel brachte wider Erwarten Bewegung: Erstmals habe Peking die eigenen Industrie-Überkapazitäten als Problem anerkannt, erklärte Von der Leyen und sprach von einem „exzellenten“ Treffen. Auch beim Klimaschutz und Exportkontrollen seltener Erden gab es Fortschritte. Dennoch bleiben viele Streitpunkte ungelöst, etwa beim Marktzugang und den Handelsasymmetrien.

Von der Leyen warnte, alle Gegenmaßnahmen blieben auf dem Tisch, bis echte Änderungen spürbar seien, Xi sprach sich gegen „Entkopplung“ aus. Klar ist: Das Verhältnis steht am Wendepunkt. Jetzt den China.Table abonnieren – und bei der nächsten Wende zuerst Bescheid wissen. Fabian Peltsch

Der CEO der Helm AG, Stephan Schnabel, kritisiert die fehlende politische Unterstützung für das Wiederverwerten von Lithium. Das Material, das essenziell für die E-Mobilität ist, liege in Europa „buchstäblich auf der Straße“, schreibt er in einem Gastbeitrag für Table.Briefings. Doch anstatt es selbst aufzubereiten, würden wir unsere Batterierückstände, „Schwarze Masse“ genannt, nach Asien exportieren, damit sie dort recycelt werden. Wenn sich das nicht ändere, schlittere die Wirtschaft „in die nächste Abhängigkeit“, so der Chef des Hamburger Chemieunternehmens, das Niederlassungen in mehr als 30 Ländern hat. Es brauche jetzt schnelle Genehmigungen, Geld sowie „strategischen Pragmatismus“. Was Schnabel darunter versteht, lesen Sie im ESG.Table. Marc Winkelmann 

Am Donnerstag hat der südafrikanische Präsident Cyril Ramaphosa das BMW-Werk im südafrikanischen Rosslyn anlässlich der Markteinführung des BMW X3 Plug-in-Hybrid besucht. Im Rahmen seines Besuchs lobte Ramaphosa den Autobauer für die „Umstellung auf grüne Mobilität“ und wies auf Südafrikas Potenzial für die Verkehrswende hin: „Südafrika als wichtiger globaler Produktionsstandort für die Mobilität der Zukunft perfekt positioniert.“

Für BMW kam der Besuch in ungewissen Zeiten. Zwar hat es BMW kürzlich wieder in die Top 10 der Autohersteller Südafrikas geschafft. Zum ersten Mal seit einem Jahr reichte es mit 1.349 verkauften Autos für den zehnten Rang. Daran sieht man jedoch, wie klein der Automarkt am Kap noch ist. Nur drei Prozent der Produktion gehen laut BMW in den einheimischen Markt, 97 Prozent werden exportiert. Gleichzeitig wird der Preisdruck durch die Konkurrenz aus China größer. Warum das BMW-Werk als Vorzeigewerk des Autobauers gilt, lesen Sie im Africa.Table. Andreas Sieren/David Renke

Viele Führungskräfte erleben Mid-Career ( typischerweise das Alter zwischen 35 und 45 Jahren) einen Moment der Stagnation, nicht aus Mangel an Talent, sondern weil echte Herausforderungen fehlen. Zwischen beruflichem Alltag und privaten Verpflichtungen bleibt kaum Raum für Erfahrungen, die fundamental prägen. 

Dabei zeigen Studien: Physisch und emotional intensive Erlebnisse, etwa ein Marathon, eine Soloreise oder das Besteigen eines Berges, wirken tief. Sie stärken Selbstbewusstsein und Durchhaltevermögen, vor allem aber hinterlassen sie Spuren im Körper.  

Unser Nervensystem speichert Erfahrungen von Stress und Bewältigung. Diese sogenannten somatischen Marker beeinflussen unser Verhalten und unsere Intuition, besonders in Drucksituationen. Wer gelernt hat, in Extremsituationen ruhig zu bleiben, bleibt auch im Führungsalltag klar im Kopf. Die Fähigkeit zur Selbstregulation wird so zu einer körperlich verankerten Kompetenz.  

Ein entscheidender Vorteil in einer zunehmend unsicheren Welt. In Zeiten von Unternehmenstransformationen, globalen und geopolitischen Bedrohungen und einer gefühlten Zunahme von Unsicherheit und Komplexität –  oft unter dem Schlagwort „VUCA“ (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) zusammengefasst – sind im Körper verankertes Stressmanagement und Selbstregulationskompetenz wichtiger denn je. 

Mid-Career ist kein Endpunkt, sondern die Einladung, sich neu auszurichten. Wer jetzt bewusst das Unbekannte sucht, jenseits von Coachings und Seminaren, stärkt Resilienz, emotionale Intelligenz und Führungswirksamkeit. Erfolgreiche Führung beginnt nicht im Kopf. Sie beginnt im ganzen System. 

Sarah Horn ist Program Director und Leiterin des Executive Transition Programs an der ESMT Berlin. Die CEO.Picks sind eine Kooperation zwischen der ESMT und Table.Briefings.

1. Der Frauenanteil in deutschen DAX-Vorständen beträgt rund 26,2 Prozent – mehr als jedes vierte Vorstandsmitglied ist eine Frau. Obwohl dies über dem europäischen Durchschnitt von 23,7 Prozent liegt, bleibt Deutschland hinter den „Top Five“ zurück. Einige Länder haben die 30-Prozent-Marke bereits überschritten: Frankreich, Großbritannien, Schweden, Island und Spitzenreiter Norwegen mit 33,1 Prozent.

2. Laut der EU-Richtlinie sollen 33 Prozent der Unternehmensführungspositionen bis Mitte 2026 mit Frauen besetzt sein. Die Umsetzung variiert je nach Land. In Deutschland gilt das „FüPoG II“ – bei einem Vorstand mit mindestens drei Mitgliedern muss eines davon weiblich sein. 

3. Die durchschnittliche Vorstandsgröße bleibt in Deutschland mit sechs Mitgliedern stabil. Im Vergleich zu einigen der größten Volkswirtschaften Europas zeigt sich ein gegenläufiger Trend: In Großbritannien besteht ein Vorstand durchschnittlich aus zehn Personen, in Frankreich sogar aus zwölf.  

4. Merck, Beiersdorf und Siemens Healthineers erreichen Geschlechterparität im Vorstand. Schlusslichter sind Heidelberg Materials, Porsche AG, Volkswagen AG, BMW AG und Qiagen. Den letzten Platz nimmt Porsche SE ein, hier gibt es keine Frauen im Vorstand. 

5. Seit 2014 hat sich der Frauenanteil in Dax-40-Unternehmen mehr als verfünffacht. Im Vergleich zum Vorjahr ist ein Anstieg von rund drei Prozent zu verzeichnen. Bezieht man jedoch MDAX und SDAX mit ein, zeigt sich ein deutlicher Unterschied: Der Frauenanteil in Vorständen liegt hier jeweils unter 20 Prozent, im SDAX sogar unter 15 Prozent, mit einer rückläufigen Entwicklung. 

6. Die Amtszeit von Frauen im Vorstand beträgt durchschnittlich acht Jahre. Männer bleiben dagegen elf Jahre Mitglied. Grund dafür: Der Karriereweg von männlichen Vorständen verläuft bei etwa 50 Prozent im gleichen Unternehmen, bei Frauen ist dies nur bei einem Drittel der Fall.  

Eine der größten Sorgen sowohl der aktuellen als auch der vorhergehenden Regierung ist es, in Deutschland wichtige Industrieproduktion zu erhalten beziehungsweise neu anzusiedeln. Dabei geht es um eine breite Palette von Sektoren: Halbleiter, Batterien, Chemie, Stahl, Pharmazeutika oder E-Autos. Basierend auf diesem Ziel werden signifikante Subventionen gerechtfertigt, etwa Einzelsubventionen in Milliardenhöhe für individuelle Unternehmen (Intel, TSMC) oder generelle Vergünstigungen wie der Industriestrompreis. Deutschland ist mit dieser Sorge nicht allein; auch die USA, die EU, Indien, Indonesien und viele weitere Länder versuchen, Anreize für inländische Produktion zu schaffen.

Warum macht man sich solche Sorgen, dass bestimmte Produkte nicht mehr im eigenen Land, sondern woanders und möglicherweise günstiger produziert werden? Genau das ist die Logik der globalen Arbeitsteilung, die sich über Jahrzehnte entwickelt hat: Ein Produkt wird dort hergestellt, wo es relativ am besten und günstigsten produziert werden kann. Davon profitiert nicht nur das Produktionsland selbst, sondern auch alle anderen Länder, die das Gut kaufen, weiterverarbeiten oder konsumieren.

Es sind eine Reihe von Bedenken, die teilweise miteinander verbunden sind: Zum Beispiel die Angst, dass „gute“, produktivere Arbeitsplätze abwandern, Löhne sinken und das Produktivitätswachstum nachlässt. Die Befürchtung, dass Abhängigkeiten von anderen Ländern entstehen. Und die Sorge, dass die eigene Industrie aufgrund von Subventionen oder Zollmaßnahmen anderer Länder nicht mehr wettbewerbsfähig ist.

Auf ersten Blick wirken diese Befürchtungen berechtigt, bei näherer Betrachtung erweisen sie sich jedoch als unbegründet. „Gute“ Arbeitsplätze in Fabriken zu sichern, scheint insbesondere für Menschen ohne Hochschulabschluss ein wichtiges Ziel. Das Problem dabei: Industrieproduktion ist zunehmend hochautomatisiert und beschäftigt immer weniger, aber besser qualifizierte Mitarbeiter. Laut The Economist ist die Anzahl der Industriejobs seit 2013 um sechs Prozent zurückgegangen, die Produktion jedoch um fünf Prozent gestiegen. Offensichtlich kann nicht jeder Staat ein größeres Stück von einem schrumpfenden Kuchen erhalten.

Auch der Mythos, dass das Produktivitätswachstum in der Produktion höher sei als im Dienstleistungssektor, stimmt nicht. Das höchste Produktivitätswachstum aller Industrieländer verzeichneten in den letzten Jahrzehnten die USA – gleichzeitig mit dem niedrigsten Anteil der Produktion am BIP. Chinas Wachstum, trotz beeindruckender Dominanz bei vielen Industrieprodukten, liegt hinter dem Indiens zurück, wo der Industriesektor noch relativ klein ist. Das bedeutet, dass eine Rückverlagerung der Produktion das Produktivitätswachstum eher hemmen als fördern würde – auch weil sonst dringend benötigte Arbeitskräfte im Dienstleistungssektor fehlen würden. Gerade in Deutschland, wo der demografische Wandel den Arbeitskräftemangel verstärkt, wäre das besonders problematisch.

Es bleiben geostrategische Abhängigkeiten als Argument. Vollständige Lieferketten für Halbleiter, E-Autos oder andere Industrieprodukte innerhalb eines Landes würden jedoch enorme Kostensteigerungen verursachen. Lieferketten sind hochkomplex, und in den seltensten Fällen wird ein Produkt von Anfang bis Ende im gleichen Staat hergestellt. Zudem fehlen in gerade Deutschland viele Rohstoffe, seien es seltene Erden oder andere Mineralien, entweder ganz oder wären aufgrund von Umweltauflagen nicht rentabel abzubauen.

Mehr Produktion im eigenen Land steigert nicht zwangsläufig das Wachstum: Die Antwort auf Chinas Erfolg in der Industrieproduktion sind nicht Importzölle auf befreundete Länder oder Subventionen für einzelne Sektoren, sondern eine enge Zusammenarbeit zwischen der EU, den USA, Kanada, Japan, Südkorea und möglichst vielen anderen Staaten. Scheidet die USA aus dieser Gruppe aus, verstärkt das nur den Imperativ, mit allen anderen wichtigen Handelspartnern eng zusammenzuarbeiten.

Das Erfolgsrezept besteht in offenen Märkten: niedrige oder gar keine Zölle, minimale Subventionen und ein konsequenter Abbau von Regulierung und Bürokratie in allen beteiligten Ländern. Geostrategische Risiken sollten durch Diversifizierung der Lieferketten angegangen werden, nicht durch industriepolitische Maßnahmen. Die Vorstellung, zwanghaft Produktionskapazitäten ins eigene Land zurückholen zu müssen, führt zu einem ineffizienten Wettlauf um Subventionen und Zölle – mit dem Ergebnis, dass Produktivität, Wachstum und Löhne hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben.