Eine englischsprachige Fassung dieses Artikels ist hier erschienen.
Dieser Artikel ist der zweite Teil der „Better Stack"-Reihe. Im ersten Teil haben Ansgar Baums und ich zehn Thesen zur digitalen Souveränität in Europa formuliert. In den vergangenen Monaten haben wir diese Ideen intensiv diskutiert. Was folgt, ist unsere gemeinsame Synthese – mit dem Ziel, die Debatte weiter voranzubringen.
Zentral für den ersten „Better Stack”-Teil war folgender Gedanke: Europa sollte nicht länger versuchen, bestehende Tech-Stacks zu kopieren, sondern intelligente Interdependenz anzustreben – also unverzichtbar werden innerhalb des westlichen digitalen Ökosystems, statt sich davon abzuschotten.
Grundlage für diesen Artikel sind zwei der zehn Thesen aus Teil eins:
These 3: Europa muss innerhalb des westlichen IT-Stacks unverzichtbar werden. Je mehr Technologien Europa entwickelt, von denen andere abhängig sind, desto größer ist seine Hebelwirkung.
These 4: Unverzichtbarkeit entsteht durch mutige Wetten auf Technologien der nächsten Generation, nicht durch das Replizieren bestehender Technologien.
Ich greife diese beiden Thesen hier auf, weil sie im Diskurs weiterhin zu wenig Beachtung finden. Sie beschreiben, was Europa tun muss. Dieser Artikel fragt nach dem Wie – und erklärt, warum es bisher nicht geschehen ist: Aus welchen Gründen haben europäische Unternehmen keine strategische Positionierung aufgebaut, die sie unverzichtbar machen? Welches politische Umfeld hat sie dabei im Stich gelassen? Und was müssen Regierungen zukünftig anders machen?
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Die Antwort auf diese Fragen erfolgt in drei Schritten. Erstens: das Konzept der Moats – nachhaltige Wettbewerbsvorteile – als Perspektive, um technologische Hebelwirkung zu verstehen. Zweitens: eine Analyse, warum europäische Unternehmen keine Moats aufgebaut haben, während US-amerikanische und chinesische Wettbewerber dies geschafft haben. Drittens: welche staatliche Handlungslogik nötig ist, um diese Lücke zu schließen – nämlich die eines Venture States, ein Handlungsmodell, das auf viele frühe Wetten, schnelle Iteration und strategische Skalierung setzt.
Warum Moats die eigentliche Frage der Souveränität sind
Das Moat-Konzept
Um die Idee der Unverzichtbarkeit im IT-Stack greifbar zu machen, hilft ein Blick auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile – oder Moats (zu deutsch: Burggräben), wie Warren Buffett sie getauft hat. Buffett investiert in Unternehmen mit breiten Moats, die sich leicht gegen Wettbewerber verteidigen lassen. Morningstar, der Finanzdienstleister, hat daraus ein analytisches Rahmenwerk entwickelt und fünf Quellen von Moats identifiziert:
Immaterielle Vermögenswerte: Patente, Marken und Lizenzen, die Wettbewerber am Kopieren von Produkten hindern oder die Durchsetzung von Premiumpreisen ermöglichen.
Wechselkosten: Hürden, die den Wechsel auf ein anderes Produkt für Kunden finanziell, zeitlich oder organisatorisch so unattraktiv machen, dass sie beim bisherigen Anbieter bleiben.
Netzwerkeffekte: Der steigende Wert eines Dienstes für Nutzer, Anbieter und Entwickler, je mehr Teilnehmer ihn verwenden – besonders ausgeprägt in Plattformmärkten.
Kostenvorteile: Die Fähigkeit, Waren oder Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten zu produzieren und anzubieten, sodass ein Unternehmen Wettbewerber preislich unterbieten oder bei gleichen Preisen höhere Margen erzielen kann.
Effiziente Skalierung: Märkte begrenzter Größe, in denen potenzielle Wettbewerber wenig Anreiz zum Eintritt haben, weil dadurch die Renditen unter die Kapitalkosten gedrückt würden.
Morningstar stuft ein Unternehmen als „Wide Moat" ein, wenn sein Wettbewerbsvorteil voraussichtlich mehr als 20 Jahre hält, als „Narrow Moat" bei 10 bis 20 Jahren, und als „No Moat", wenn der Vorteil vorübergehend oder nicht vorhanden ist.
Warum sind Moats wichtig? Weil sie Unternehmen ermöglichen, dauerhaft hohe Gewinne zu erzielen und Schlüsselpositionen in Wertschöpfungsketten zu besetzen. Der Kreis der Wide-Moat-Unternehmen ist exklusiv: Zwischen 2022 und 2024 erfüllten nur rund 17 Prozent der von Morningstar beobachteten Unternehmen die Kriterien für einen Wide Moat.
Moats als geopolitische Assets
Das Moat-Konzept entstammt der Unternehmensstrategielehre. Aber Moats sind zu geopolitischen Assets geworden. Man betrachte die Unternehmen, die heute im geopolitischen Technologiewettbewerb eine Rolle spielen: ASML, Google (Android), Nvidia, SAP, TSMC, Trumpf, Zeiss. Allesamt Wide Moat-Unternehmen. Ihre Wettbewerbsvorteile übersetzen sich direkt in strategische Hebelwirkung. Wenn ein Unternehmen für globale Wertschöpfungsketten unverzichtbar ist, hält die Regierung, die es beeinflussen kann, einen Trumpf in geopolitischen Verhandlungen.
Eine Nation mit vielen Wide-Moat-Unternehmen hat Optionen. Eine Nation, die von den Moat-Unternehmen anderer abhängt, hat keine. Deshalb sind Moats für Souveränität entscheidend. Und Moats sind nicht allein eine Frage von Hightech oder F&E-Ausgaben: Chinas Dominanz bei der Verarbeitung seltener Erden, aufgebaut durch Kostenvorteile und effiziente Skalierung statt technologischer Raffinesse, zeigt, dass Moats grundsätzlich an jedem Punkt der Wertschöpfungskette entstehen können.
Warum Europa ein Moat-Defizit hat
Europas Versagen beim Aufbau von Moats wird oft als politisches Versäumnis dargestellt. Doch das kehrt die Kausalität um. Die Souveränitätsdebatte ist Symptom des eigentlichen Problems: unternehmerisches Strategieversagen auf kontinentaler Ebene. Seit etwa drei Jahrzehnten hat Europa zu wenige Firmen hervorgebracht, die technologische Vorteile in dauerhafte Wettbewerbspositionen verwandelt haben.
Statt zu fragen „Warum versagt die EU politisch?“, sollten wir fragen: „Warum scheitert Europa als Wirtschaftsraum regelmäßig beim Aufbau von Moats – und was kann Politik realistischerweise tun, um das zu ändern?”
Vier strukturelle Barrieren erklären das Moat-Defizit. Zwei davon sind bekannt, aber weiterhin entscheidend; zwei gehen tiefer und betreffen Europa im Besonderen.
1: Europa optimiert auf Diffusion, statt auf Marktdominanz
In der Software-Ökonomie entstehen Moats vor allem dadurch, dass man Märkte früh besetzt und Nutzer durch einen Lock-in direkt in das eigene Ökosystem einbindet. Die europäische Unternehmenskultur ist jedoch auf Diffusion fokussiert: Vorteile sollen breit gestreut, sichtbare Dominanz vermieden und Marktabhängigkeiten eher verhindert als gezielt herbeigeführt werden.
Europäische Firmen werden kulturell weiterhin zu einem ‚vernünftigen‘ Wettbewerbsverhalten gedrängt – kontrolliertes Tempo, gemeinsame Architekturen, risikoaverses Wachstum. Und das geschieht genau in dem Moment, in dem das Umfeld „irrsinnige“ Expansion und die vollständige Markteroberung belohnt.
In den USA hingegen gilt das ‚Winner-takes-most‘-Prinzip als legitime, ja sogar bewundernswerte Form des Erfolgs. Amerikanische Gründer, Aufsichtsräte und Investoren sind auf die Logik des Blitzscalings getrimmt: Man besetzt den Markt zuerst und sorgt sich erst dann um die Folgekosten.
In China wird die Erzeugung eines Lock-ins sogar als strategische Pflicht verstanden. Von Firmen wird erwartet, dass sie sich früh die Dominanz sichern, sich als Standard oder Plattform unverzichtbar machen und das Geschäftsmodell erst im Nachgang ausdifferenzieren. Die Kontrolle über ein Ökosystem wird dort als Macht begriffen, nicht als Reputationsrisiko.
2: Die Skalierungslücke ist ein strategisches Problem
Europa mangelt es nicht nur an Marktgröße; es fehlt ein gemeinsames Playbook für Skalierung – eine geteilte strategische Doktrin für Gründer, Investoren und Manager. Digitale Märkte erfordern, dass Unternehmen hunderte Millionen Nutzer in kürzester Zeit bedienen. Ohne einen bewussten Pfad von der Deep-Tech-Entwicklung hin zur Massenadaption bleibt selbst exzellente Technologie strategisch irrelevant.
Im Deep-Tech-Bereich bringt Europa hervorragende Talente und Innovationen hervor, aber unser Wirtschaftssystem belohnt Präzision mehr als schnelle Verbreitung. Gründer und Führungskräfte werden dazu angehalten, Produkte erst zu perfektionieren und jedes Risiko abzusichern, bevor sie großflächig expandieren. In Märkten, in denen Größe der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist, ist das strategisch fatal: Bis das Produkt ‚bereit‘ ist, haben andere den Markt bereits unter sich aufgeteilt.
Der Kontrast ist deutlich: US-Unternehmen setzen auf Wachstum um jeden Preis und korrigieren Fehler im Nachhinein, gestützt durch tiefe Risikokapitalquellen und einen riesigen Binnenmarkt. Chinesische Unternehmen skalieren erst national unter staatlichem Schutz und exportieren dann ihre Dominanz. Europäische Firmen hingegen wollen solide und profitabel sein, noch bevor sie eine Größe erreicht haben, mit der sie überhaupt Gewicht am Markt hätten.
3: Das kulturell-intellektuelle Versäumnis des Denkens in abnehmenden Grenzerträgen
Dies ist die entscheidende Hürde, denn sie erklärt, warum europäische Unternehmen immer wieder falsche strategische Entscheidungen treffen.
Europa hat die Ökonomie digitaler Geschäftsmodelle noch nicht verinnerlicht. Die Digitalisierung bringt nicht einfach nur große Firmen hervor – sie schafft weitaus größere Unternehmen in viel kürzerer Zeit und mit einer weitaus höheren geopolitischen Bedeutung. Das ist die direkte Folge von Netzwerkeffekten und Skaleneffekten, bei denen der Nutzen mit der Größe überproportional wächst. Der Ökonom W. Brian Arthur hat diese Beobachtungen bereits 1996 gemacht; in der Wirtschaftswelt sollte das längst kein Geheimnis mehr sein.
Dennoch kreist die Kultur der europäischen Unternehmensstrategien weiter um industrielle Intuitionen: abnehmende Erträge, inkrementelle Verbesserung, stabile Branchenhierarchien. Die typisch deutsche Erzählung lautet: „Wir digitalisieren den klassischen Mittelstand!“ – also Software auf Sektoren anwenden, in denen die Erträge abnehmend bleiben. Das mag die Produktivität steigern, aber Moats entstehen so eher nicht. Moats entstehen oft in Sektoren mit steigenden Erträgen – dort, wo Größe selbst zum Wettbewerbsvorteil wird.
4: Europas fehlender Bypass gegen die Kurzfristigkeit
Der Aufbau von Moats ist schwierig. Besonders schwer haben es Unternehmen, die auf Quartalszahlen fixiert sind und unter dem ständigen Kosteneffizienzdruck ihrer Aktionäre stehen. Konzerne, die ihr Kapital für Dividendenzahlungen oder Aktienrückkäufe aufwenden, sind beim Aufbau von Moats oft im Nachteil.
Dies allein erklärt jedoch noch nicht den Unterschied zwischen amerikanischen und europäischen Unternehmen, da beide unter vergleichbaren Shareholder-Bedingungen agieren. Doch auf der US-Seite schafft eine etablierte Risikokapital-Branche die nötigen Freiräume: Quasi ein Bypass, um Netzwerkeffekte und Vendor-Lock-ins vor der Profitabilität anzustreben. Die dominantesten Tech-Plattformen wurden nach dem Prinzip „Markteroberung zuerst, Umsatz später“ aufgebaut.
Das chinesische staatskapitalistische System hat einen anderen Bypass gefunden, der zum selben Ergebnis führt. „Made in China 2025“ ist das Paradebeispiel für einen Ansatz, der auf langfristiger staatlicher Planung basiert. Ziel ist es, dominante Positionen in den wichtigsten technologischen Wertschöpfungsketten zu besetzen, massiv unterstützt durch Kredite von Staatsbanken. Dies ermöglicht es Unternehmen, Moats aufzubauen, bevor Umsätze generiert werden – genau wie Risikokapital in den USA, aber eben durch staatliche Lenkung statt durch privates Risikokapital.
Euro Stack: Die Antwort auf das falsche Problem
Fest steht: Europa hat ein Moat-Defizit. Die Frage ist, wie es geschlossen werden kann. Die folgende Grafik ordnet Europas Handlungsoptionen anhand zweier Dimensionen: dem gewählten Ansatz (innovativ gegenüber imitativ) und dem Bereich, in dem der Wettbewerb stattfindet (etablierte Tech-Spielfelder gegenüber neuen, zukünftigen Spielfeldern).
Die entscheidenden Moats entstehen im Quadranten oben rechts: innovative Wetten in zukünftigen Tech-Spielfeldern. Wenn Europa innerhalb des westlichen IT-Stacks unverzichtbar werden will, muss es Positionen besetzen, an denen niemand vorbeikommt. Solche Positionen entstehen nicht durch das Nachrüsten oder Kopieren von Bestehendem. Sie entstehen dann, wenn sich Unternehmen frühzeitig in unsichere Zukunftsfelder wagen, als Erste eine kritische Größe erreichen und so die Standards, Plattformen oder technologischen Nadelöhre setzen, aus denen Abhängigkeiten für andere entstehen.
Unverzichtbarkeit ist das Nebenprodukt davon, das nächste technologische Paradigma zu besetzen, bevor es sich verfestigt hat. Der Quadrant oben rechts ist der strategische Raum, in dem Europa noch immer Moats schaffen kann, die echte Hebelwirkung entfalten – schlichtweg, weil das Rennen hier noch nicht entschieden ist.
Nehmen wir das Beispiel ASML: Das Unternehmen wurde nicht dadurch unverzichtbar, dass es eine geringfügig bessere Version etablierter Lithografie-Systeme baute. Es wurde unverzichtbar, weil es auf die EUV-Lithografie setzte – zu einem Zeitpunkt, als der technische und wirtschaftliche Erfolg höchst ungewiss war und die Wettbewerber sich für deutlich sicherere Technologiepfade entschieden.
Genauso entstehen echte Moats in Sektoren mit überproportionaler Hebelwirkung: nicht durch Kopieren von Marktführern, sondern indem man das nächste Paradigma zuerst erreicht und besetzt.
Der Vorschlag eines „Euro Stack“ liegt im Gegensatz dazu im Quadranten unten links: eine imitative Strategie, angewandt auf bereits etablierte Tech-Spielfelder. Anstatt zu fragen, wie Europa marktbeherrschende Positionen in den Technologien der Zukunft besetzen kann, konzentriert sich der Euro-Stack-Ansatz darauf, das nachzubauen, was die USA und China heute schon dominieren. Es ist eine bloße Modernisierung, die als große Strategie getarnt wird – eine Aufholjagd, die man als Souveränität verkauft.
Dieser Weg kann Europas Moat-Defizit nicht verringern. Kopien sind keine Moats. Eine europäische Cloud, die nur Europäer nutzen, ist ein regionaler Ersatz, kein globaler sogenannter Chokepoint, also ein strategisches Nadelöhr, das europäische Technologie unersetzlich machen würde. Zwar verringert eine europäische Cloud Abhängigkeiten, erzeugt aber keine Hebelwirkung. Souveränität, die auf Ersatzlösungen basiert, bleibt bestenfalls defensiv.
Hier liegt eine bittere Ironie: Ausgerechnet SAP – eines der ganz wenigen europäischen Unternehmen, das einen echten, breiten Moat aufgebaut hat – ist in Teilen der Euro-Stack-Debatte zur Zielscheibe geworden. Die Logik des Euro-Stack würde nach jener Lesart am Ende genau jene Firmen einschränken wollen, die bereits das erreicht haben, was Europa angeblich anstrebt: dauerhafte, weltweit relevante Machtpositionen.
Der Venture State: Eine neue staatliche Logik für den Aufbau von Moats
Die Grafik zu Europas strategischen Optionen macht die Herausforderung deutlich: Wenn Europa sein Moat-Defizit schließen will, muss es sich in den Quadranten oben rechts bewegen: Innovationen in den Tech-Spielfeldern der Zukunft. Dieser Wandel muss von Unternehmen ausgehen, aber sie können ihn nicht allein vollziehen. Moat-Aufbau in strategisch wichtigen Märkten erfordert lange Zeithorizonte, Skalierungspfade und die Fähigkeit, Unsicherheit abzufedern. Staaten sind längst Teil dieses Spiels, ob sie es wollen oder nicht. Die Frage ist, ob Europas Regierungen weiterhin als Schiedsrichter auf den Spielfeldern von gestern agieren – oder beginnen, wie strategische ‚Venture-Builder‘ auf dem Spielfeld von morgen zu handeln.
Der Staat kann Unternehmensstrategien und Unternehmenskultur nicht direkt verändern. Aber er kann die Bedingungen schaffen – von Skalierungspfaden bis hin zur Risikoübernahme –, die Strategien zum Aufbau von Moats für europäische Firmen überhaupt erst tragfähig machen. Genau diese Logik beschreibt der Venture State. Es ist ein unternehmerisch handelnder Staat, angepasst an einen Wettbewerb, der von überproportionalen Skaleneffekten dominiert wird: ein Staat, der systematisch Optionen in technologischen Grenzbereichen aufbaut und Gewinner schnell genug skaliert, um echte Moats zu schaffen.
Dies ist kein Plädoyer für oder gegen einen ‚schlanken Staat‘. Eine Regierung, die in der Lage ist, die Bildung von Moats zu unterstützen, muss kompetent, ressourcenstark und tief in den technologischen Realitäten verwurzelt sein. Was sich ändern muss, ist nicht zwangsläufig die Größe des Staates, sondern seine Ausrichtung: Weg vom reaktiven Stabilisator der Gegenwart, hin zum proaktiven Gestalter zukünftiger Machtpositionen in Märkten.
Ein Venture State folgt vier Prinzipien:
Prinzip 1: Staaten sind Technologie-Akteure, entweder bewusst oder passiv
Staaten sind zwangsläufig Mitgestalter der Technologielandschaft – sei es durch öffentliches Beschaffungswesen, Regulierung, Forschungsförderung, Infrastruktur, Standards oder Sicherheitspolitik. Der Venture State beginnt damit, diese Tatsache anzuerkennen und sie als strategisches Asset zu behandeln, anstatt als ordnungspolitischen Makel.
In Wettläufen in technologischen Grenzbereichen ist passive Neutralität die schlechteste aller Haltungen. Wer keine Wetten platziert, hält sich nicht etwa aus dem Markt heraus; er überlässt es lediglich anderen, jenen Markt zu gestalten, von dem er später selbst abhängen wird.
Prinzip 2: Optionen aufbauen ist wichtiger als Pläne schmieden
Dieses zweite Prinzip bildet den operativen Kern des Venture States. Durchbrüche in Bereichen wie KI, Materialwissenschaften oder Energiesystemen können einer Power-Law-Dynamik folgen: Eine Handvoll Gewinner definiert ganze Industrien. Kein politisches Gremium kann den Sieger zuverlässig im Voraus bestimmen. Die rationale Antwort ist der Aufbau von Optionen: Viele frühe Wetten unter Unsicherheit platzieren, akzeptieren, dass die meisten scheitern werden, und jene massiv skalieren, die Erfolg versprechen.
Dies ist Venture-Logik, angewandt auf Staatsführung. Sie ersetzt eine lineare Industriepolitik durch ein anpassungsfähiges Portfolio strategischer Optionen. Institutionen nach dem Vorbild von ARPA und DARPA – jene US-Forschungsagenturen, die den Grundstein für das Internet, GPS und die moderne KI legten – verkörpern diese Logik: Sie betreiben viele risikoreiche Projekte parallel, kalkulieren das Scheitern ein und fördern langfristig nur die wenigen, die neue technologische Paradigmen eröffnen.
Prinzip 3: Skalierungspfade sind Teil der Souveränität
Moats entstehen nicht in der Erfindungsphase, sondern in der Skalierungsphase. Ein Venture State behandelt Markteinführung und Nachfrage daher als strategische Instrumente, nicht als Nachgedanken. Er verbindet Zukunftswetten mit konkreten Skalierungspfaden: Leitmärkten, Testfeldern, Rechen- und Energieinfrastruktur und frühen Ankerkunden.
In Sektoren mit überproportionalen Skaleneffekten ist Größe kein Preis für Erfolg – sie ist die Voraussetzung für Erfolg. Die Aufgabe des Staates ist es, die Zeitspanne von der vielversprechenden Technologie zu dauerhafter Marktdominanz stark zu verkürzen.
Prinzip 4: Beteiligung am Erfolg, wo Risiken übernommen wurden
Wenn der Staat das Risiko in der frühen Phase abfedert und den Weg zur Skalierung ebnet, sollte er auch am Erfolg teilhaben. Das Ziel ist nicht, einfach nur öffentliche Kassen zu füllen. Es geht darum, einen Kreislauf zu schaffen, der zukünftige Wetten dauerhaft finanziert. Hier überschneidet sich der Venture State mit dem, was Mohammed Soliman, Senior Fellow am Foreign Policy Research Institute, Portfolio State nennt: Regierungen, die sich wie strategische Anteilseigner in moat-kritischen Sektoren verhalten.
Das System eines Venture States funktioniert nur, wenn Gewinne sofort in neue Optionen reinvestiert werden. Ohne diesen Kreislauf bleibt der Venture State finanziell und politisch verwundbar. Ein Staat, der ins Risiko geht, muss auch am Erfolg partizipieren – ob durch Firmenanteile oder andere Modelle.
Der Venture State in der Praxis – und was Europa daraus lernen muss
Diese vier Prinzipien sind kein theoretisches Konstrukt. Die USA, China, Japan und die Golfstaaten zeigen bereits heute, wie sie in der Praxis funktioniert: durch das Platzieren paralleler Wetten, den Aufbau von Skalierungspfaden und die Umwandlung staatlicher Risiken in strategische Machtpositionen.
Der Unterschied zwischen diesen Akteuren und Europa liegt nicht in den Fähigkeiten, sondern im Willen. Europa verfügt über die Ressourcen. Was fehlt, ist eine gemeinsame Doktrin, die den Aufbau von Moats als legitimes Staatsziel begreift.
Erstens: Staaten sind bereits Technologie-Akteure (Prinzip 1). Die USA behandeln Halbleiter und seltene Erden nicht als neutrale Märkte; China hat nie so getan, als wären sie es; Japan sichert sich gezielt die Kontrolle über unersetzliche Spezialmärkte; und die Golfstaaten bauen KI-Infrastruktur als nationales Souveränitätsprojekt auf. Der Unterschied liegt nicht darin, ob ein Staat eingreift, sondern wie strategisch er es tut, um eine Hebelwirkung für die Zukunft zu erzielen.
Zweitens: Die Praxis zeigt, warum der Aufbau von Optionen wichtiger ist als starre Pläne (Prinzip 2). Der amerikanische CHIPS Act und der IRA bilden in Kombination mit ARPA/DARPA Portfolios aus parallelen Wetten auf Zukunftsfelder. China fördert mehrere Konkurrenten pro Wertschöpfungskette und lässt den Markt entscheiden, wer die Kraft zur Skalierung hat. Japan behauptet seine Stellung bei spezialisierten Materialien und Anlagen, bis diese zu technologischen Nadelöhren werden. Und die Staatsfonds der Golfstaaten platzieren riesige Wetten über Rechenleistung, Energie, Cloud und KI-Modelle. In einer Welt der Power-Law-Dynamik sind solche Portfolios der einzige logische Weg, um die Moats von morgen zu finden.
Drittens: Jeder dieser Fälle beweist, dass Skalierungspfade Teil der Souveränität sind (Prinzip 3). Die USA verknüpfen Spitzenforschung mit garantierter Nachfrage und heimischer Skalierung. China nutzt die schiere Größe seines Binnenmarktes und geschützte Lernkurven. Japan sichert sich Dominanz, indem es Größenvorteile in schmalen, aber global entscheidenden Marktsegmenten ausbaut. Und die Golfstaaten erzwingen Skalierung direkt durch staatliches Kapital in der Rechenleistungs- und Energieinfrastruktur. In allen Fällen wird Größe nicht als Belohnung für Innovation behandelt, sondern als der Mechanismus, durch den Innovation zu einem unumkehrbaren Vorteil wird.
Schließlich unterstreichen diese Beispiele, warum Staaten, die das Risiko tragen, zunehmend auch am Erfolg partizipieren (Prinzip 4). Der Schwenk der USA von reinen Subventionen hin zu Unternehmensbeteiligungen ist der deutlichste Beweis für eine ‚Portfolio-State‘-Logik. Chinas Staatsbeteiligungen institutionalisieren dasselbe Prinzip. Japans langfristige Unterstützung federt frühe Risiken ab, um spätere strategische Erträge zu sichern. Und die Golfstaaten wandeln öffentliches Vermögen direkt in Eigentum an zukünftigen Chokepoints um. Das Muster ist klar: Wo Regierungen Moats als geopolitisches Asset begreifen, sorgen sie auch dafür, dass Gewinne in die nächste Runde ihrer Wetten fließen.
Fazit: Die Zukunft gestalten oder von ihr gestaltet werden
Die geopolitische Weltordnung wird von jenen neu geschrieben, die frühzeitig und breit gefächert auf Zukunftsfelder setzen. Der Venture State ist kein theoretisches Modell mehr – er ist das Betriebssystem, nach dem führende Mächte bereits heute operieren. Deutschland und Europa müssen diese Logik übernehmen oder ihre zunehmende strategische Irrelevanz akzeptieren.
Der Venture State ist kein Plädoyer für einen ‚aufgeblähten‘ Staat. Eine Regierung, die in der Lage ist, den Aufbau von Moats zu unterstützen, muss nicht zwangsläufig groß sein – aber sie muss völlig anders ausgerichtet sein. Sie braucht tiefes Branchenwissen, Risikotoleranz und eine operative Agilität, die den Institutionen in Deutschland und Europa derzeit fehlt.
Die Entscheidung ist einfach: Entweder bauen wir ein Portfolio aus technologischen Wetten auf, das die Zukunft gestaltet – oder wir werden von den Wetten der anderen regiert.