Was, wenn man Fraunhofer & Co. auflösen würde? Für einen Radikalumbau der Forschung 

Immense finanzielle Mittel des Staates und damit der Steuerzahler fließen hierzulande in die Forschung. Rund 120 Milliarden Euro haben Bund und Länder für das Jahrzehnt 2021 bis 2030 allein im Pakt für Forschung und Innovation IV gebunden.

Die Außeruniversitären Forschungseinrichtungen (AuF) Max Planck, Helmholtz, Leibniz und Fraunhofer sowie die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) verfügen so über langfristige finanzielle Stabilität und Planungssicherheit – mit garantierter dreiprozentiger Erhöhung der jährlichen Zuschüsse. Manch Hochschulpräsident drückt es nicht so diplomatisch aus: „Die schwimmen im Geld.“

Des einen Freud, des anderen Leid. Das Forschungsministerium leidet massiv unter dieser Verfixkostung und Verpaktung. Sein Spielraum für die Finanzierung von Unvorhersehbarem oder sein Spielgeld für Innovation ist drastisch eng. Dies alles führt in Zeiten knapper Kassen zudem zu einem bösen Verdrängungswettbewerb. Denn auch hier gibt es den Matthäus-Effekt à la „Wer da hat, dem wird gegeben“. Kreatives verliert oder geht vor die Hunde.

Eine Dauerfinanzierung ohne angemessene wettbewerbliche Mechanismen, deren Wirksamkeit nicht einmal regelmäßigem internationalen Benchmarking unterzogen wird, geschweige denn einem System-Review, wird zum Totengräber von Innovation.

Ich selbst war fünf Jahre in der damaligen Daimler-Benz Aerospace (DASA) tätig und konnte mit eigenen Augen sehen, zu welchen Konsequenzen eine durch den Staat abgesicherte Kostenerstattung plus abgesicherter Marge (Cost plus-Prinzip) in den wehrtechnischen Bereichen geführt hatte: zu Verkrustung von Organisation, zur Verfestigung tradierter Routinen und Machtstrukturen sowie zur Erosion früher leistungsfähiger Kulturen. So wie in den meisten AuFs. Und der fehlende kommerzielle Erfolg der damaligen DASA spiegelt sich im mangelnden Innovationserfolg der heutigen AuF. Einem Land auf der Abstiegsrutsche zum kranken Mann Europas helfen weder Nobelpreise noch Lobeshymnen auf deutsche Spitzenforschung, sondern nur kommerzialisierte Innovationen.

Ich selbst habe die AuF immer wieder als „fette Katzen“ bezeichnet, die Milliarden Euro Input ohne entsprechenden Output und Impact erhalten. Nicht die Forschenden, aber die Granden dieser Institutionen verhalten sich dabei so, als ob wettbewerbsfähige Transformation die Aufgabe aller anderen sei, nicht die auch der Forschungsorganisationen selbst.

Dazu kommt: Die Verwaltungszentralen von Max Planck und Fraunhofer haben in den vergangenen Jahren stetig Fett angesetzt. Dies führt unterm Strich zu Bürokratiemonstern. Verwaltungsapparate, die immer mehr Administrations- und Rechtfertigungsprozesse schaffen – auch um ihre Existenzgrundlage zu rechtfertigen. Wie viele Forscherinnen und Forscher habe ich schon unter diesem Leidensdruck stöhnen hören.

Wenn die Vision für Transformation fehlt, entsteht Selbsterneuerung ersatzweise meist aus Not oder Wettbewerb heraus. Mit beidem sind die AuF aber wegen der Verpaktung nicht konfrontiert. Umso wichtiger ist, auf anderen Wegen für frischen Wind zu sorgen. Natürlich gab es schon interne Kräfte wie zum Beispiel den ehemaligen Fraunhofer-Finanzvorstand Meurer, der Effizienz und Digitalisierung einforderte. Er wollte schon damals dem krebsartigen Wachstum der Rechtsabteilungen mit Nutzung von künstlicher Intelligenz für Standardverträge beikommen. Aber er ging!

Organisationen sind Umsetzungsformen für Strategie. Bei längerer Nicht-Performanz ist meist Strategie wie Struktur desolat. Diese Maßnahmen zur Revitalisierung der AuF, die ich bereits im August 2021 in einem meiner letzten parlamentarischen Entschlussanträge gefordert habe, rufe ich gerne nochmal in Erinnerung.

1. Dosierter Wettbewerb der AuF: Sei es durch das Setzen anspruchsvoller KPIs mit Konsequenzen bei Nicht-Erreichung, sei es durch Vergabe von Mitteln in einem wettbewerblichen Verfahren an unkonventionelle Projekte oder von Wild Cards für verrückte Konzepte aus einem gemeinsam gespeisten Fond.

Ein in diese Richtung weisender schüchterner Versuch des BMBF noch in der großen Koalition über einen sogenannten „Strategieraum“ die Versäulung des Forschungssystems aufzubrechen und cross-institutionellen Transfer zu fördern, scheiterte schon damals an der Lobbyarbeit und Geldgier der AuF.

2. Effizienzsteigerung durch Shared Services und Entschlackung der Hauptquartiere: Wie in der Wirtschaft bieten sich vor allem nicht-dispositive Dauerprozesse an, um Skaleneffekte durch Größe (Economies of Scale) zu erzielen, von Buchhaltung, Einkauf bis hin zu Reporting. Solche Shared Business Services schaffen Personal- wie Kostensynergien und entlasten die Forschungswelt von Administration.

3.Schaffung einer institutionenübergreifenden Plattform für übergreifende strategische Felder : Etwa für eine Deutsche Leadership Academy for Research, Science Transfer, für Talentscouting, für Transferstrategien und Patentwesen, für die Zusammenstellung von Tiger Teams, also Ad hoc-Task Forces für besonders herausfordernde Zukunftsaufgaben. Natürlich ohne personellen Aufwuchs!

Innovating Innovation: Heute noch radikalerer Umbau des Forschungssystems denkbar

Mega-Reformen sind nicht illusorisch. Schon in den frühen 2010er Jahren wurde über eine dann nicht realisierte Fusion von Fraunhofer mit der DLR nachgedacht. Mit dem damaligen DLR-Chef Jan Wörner als Chef. Damals größengetrieben, würden wir heute in der digitalen Welt bei Reorganisation dezentral-netzwerkgetrieben denken.

1. Die Re-Integration von Fraunhofer und Leibniz in die Hochschulen, gerne auch an An-Institute, würde das unorganische und unstrategische Wachstum dieser Institutionen beenden und insbesondere die anwendungs- und transferorientierte hochschulische Forschung signifikant stärken. Gleichzeitig wird das, was Insider als Helmholtzifizierung von Fraunhofer benennen, endlich enden.

2. Die Zukunft von Helmholtz liegt in Dezentralisierung, beginnend beim Forschungszentrum Jülich. Ein Moloch mit nicht mehrwertschaffender üppiger operativer Management-Holding, der dezentralisiert und in einzelne Forschungsinstitute zerlegt werden müsste. Und für alle Institute ein gemeinsamer Shared Service an der Seite. Welche Institute überleben, welche an Hochschulen oder einer der AuF eine neue Heimat finden, welche ihre Existenzberechtigung verlieren – all das würde die Realität zeigen. Jülich wäre der Prototyp und das Erfahrungsfeld für andere Großforschungseinrichtungen wie das DLR.

3. Max Planck braucht eine renovierte und abgespeckte Hauptverwaltung und, wie bei Fraunhofer, die Digitalisierung der Finanzen und des Legal Content Managements sowie moderne Governance- und Compliance-Strukturen. Ansonsten bliebe dieser juristische Körper intakt. 4. Systemreviews der über 40 Ressortforschungseinrichtungen des Bundes sind überfällig. Zu prüfen sind zum einen Effizienz und Effektivität der einzelnen Einrichtungen, zum andern ihre inhaltliche Zuordnung in der Forschungslandschaft.

Deutschland braucht endlich wieder eine Forschungslandschaft, die Luft zum Atmen gibt, durch erneuerte Führung, Strategie und Struktur.