Sie können Ihr Unternehmen hervorragend führen – und trotzdem verlieren. Nicht an den Markt, sondern an die Deutung dessen, was Sie tun. Denn während Sie entscheiden, erzählen andere bereits die Geschichte Ihres Unternehmens.
Sie befinden sich in der Zeit zwischen Hund und Wolf. So nannte man im Mittelalter die Dämmerstunde, in der die Sonne so tief stand, dass man nicht sicher sagen konnte, ob sich ein Hund oder ein Wolf nähert. Gewissheit hatte man erst, wenn es womöglich zu spät war. Genau das passiert, wenn Sie ein Unternehmen in eine Phase grundlegender Transformation führen. Ihre Stakeholder verbinden die Punkte Ihrer Entscheidungen. Führungskräfte, Mitarbeitende, Betriebsrat, Investoren, Kunden, Medien, Aufsichtsrat – alle stellen dieselbe Frage: Wohin geht das hier eigentlich? Und jeder sieht ein anderes Bild. Das ist der Moment, in dem Narrative entstehen.
Ein Narrativ ist keine Story. Eine Story hat einen Anfang, einen Höhepunkt und ein Ende, wie „Rotkäppchen und der böse Wolf“. Ein Narrativ ist offener: ein Deutungssystem, das viele Geschichten unter ein gemeinsames Dach stellt und auf ein gewünschtes Ende zuläuft, ohne es festzuschreiben. „The American Dream“ ist kein einzelnes Ereignis – er ist ein Narrativ, das durch unzählige Geschichten getragen wird.
Narrative stiften Sinn – und Sinn ist nichts anderes als Zusammenhang. Zusammenhang schafft Sicherheit. Er erlaubt Orientierung, auch dort, wo nicht alles erklärbar ist. Deshalb wirken Narrative nicht nur emotional, sondern auch rational: Sie müssen wahrhaftig sein und dem langsamen Denken standhalten. Ein Narrativ, das bei genauerem Hinsehen zerbröselt, verliert nicht nur seine Kraft, sondern auch das Vertrauen derer, die ihm gefolgt sind.
Jedes Unternehmen hat ein Narrativ. Die Frage ist nur: Wer erzählt es? Wenn Sie keines formulieren, entstehen viele. Mitarbeitende, Medien, Investoren und Wettbewerber bauen sich jeweils ihr eigenes. Und Narrative lassen sich nicht wegargumentieren. Ein negatives Narrativ – etwa „Dieses Unternehmen ist ein Dinosaurier“ – verschwindet nicht durch Fakten oder Statistiken. Es braucht ein stärkeres, glaubwürdigeres Gegennarrativ, das auf bekannte Urmuster einzahlt: den Kämpfer, der aufsteht. Den Wandel, der gelingt.
Narrative sind kein Marketinginstrument. Sie sind ein Führungsinstrument. Sie nehmen reale Elemente und ordnen sie in einen Zusammenhang ein, der handlungsfähig macht. Deshalb können sie nicht beliebig sein. Sie müssen überprüfbar, anschlussfähig und im Alltag erfahrbar sein.
Wer glaubt, ohne Narrativ führen zu können, irrt, und lässt zu, dass dutzende ungünstige Narrative entstehen. Wer glaubt, mit einem unwahren Narrativ führen zu können, gefährdet Vertrauen. Die eigentliche Führungsfrage lautet deshalb nicht, ob Sie ein Narrativ haben – sondern ob es Ihres ist. Und ob es standhält.
Benedikt Göttert berät CEOs und Unternehmen bei der Entwicklung strategischer Narrative in Zeiten der Transformation. Als Mitgründer von Serviceplan Berlin baute er den Standort zum integrierten Haus der Kommunikation aus. In seiner Kolumne schreibt über Führung in Zeiten widersprüchlicher Erwartungen.