Schafft Henkel nochmal 150 Jahre? Mit Carsten Knobel.

Sprecher 1: Was mit der Unternehmensgründung von Fritz Henkel begann, übrigens in Aachen, und mit der Einführung von Bleichsoda 1878 und später der Erfindung des ersten selbsttätigen Waschmittels namens Persil 1907 seine ersten Meilensteine erlebte, ist heute ein globaler Weltmarktführer, ein Unternehmen mit 47.000 Mitarbeitenden in 75 Ländern und einem Konzernumsatz von 20 Milliarden Euro. Die Rede ist natürlich von Henkel, dem Konsumgüter- und Klebstofffabrikanten aus Düsseldorf. Henkel ist ein Stück Industriegeschichte und dieses Jahr wird dieses Unternehmen 150 Jahre alt. Wer kennt die Marken nicht? Persil, Pervol, Pril, Patex oder Prit, aber auch die Haarpflege von Schwarzkopf gehört inzwischen zu dem Düsseldorfer DAX-Konzern. Immer noch in Familienhand führt seit 2020 Carsten Knobel das Unternehmen und ganz so wie es die 200-köpfige Henkel-Familie immer wollte, nämlich am liebsten mit den Henkelanern arbeiten, ist er schon seit 1995 in dem Unternehmen. Man könnte auch sagen, der Mann hat Stallgeruch. Nur das mit der Fußballleidenschaft, das hat nicht ganz geklappt. Der Mann ist heimlicher Hertha-BSC-Berlin-Fan. Aber für Henkel hat er in den vergangenen Jahren eine ordentliche Wachstumsstory hingelegt. Und da dachten wir uns, es wird Zeit, in diesem 150-jährigen Firmenbestehen mal den Mann in Düsseldorf anzurufen und zu fragen, wie geht es einem Spezialchemie-Konzern angesichts der geopolitischen... Konflikte, der Energiekrise und hier ist er schon. Einen schönen guten Tag, lieber Herr Knobel.

Sprecher 2: Hallo Herr Brücker.

Sprecher 1: Henkel ist ja ein Paradebeispiel deutscher Industriegeschichte und wird in diesem Jahr 150 Jahre alt. Würde Fritz Henkel das Unternehmen heute nochmal in Deutschland gründen?

Sprecher 2: Also ich denke, dass er das auf jeden Fall wieder machen würde, denn ich habe, wenn man sich die 150 Jahre von Henkel in den letzten Jahrzehnten immer wieder anschaut, dann hat Henkel doch eigentlich immer wieder gezeigt, eine Fähigkeit zu besitzen, sich immer wieder an veränderte Bedingungen anzupassen. Und von der Seite, glaube ich, ist das keine Frage, dass er das wieder in Deutschland machen würde. Warum? In Deutschland gibt es einfach viele positive Faktoren. Ich meine, wir haben grundsätzlich sehr, sehr gute Arbeitskräfte. Wir haben extrem tolle Technologien und technologische Industrien, die sich in den letzten Jahrzehnten immer wieder entwickelt haben, sich gewandelt haben, geändert haben an die entsprechenden Bedingungen. Von der Seite, glaube ich, über die gesamte Zeit ist es absolut eine richtige Entscheidung, in Deutschland Geschäft ansässig zu machen. Und wenn man auf unser Jubiläum selbst zurückschaut, dann ist natürlich nicht nur ein Blick zurück, sondern für uns ist immer der Ansporn, natürlich Henkel auch auf Basis unseres starken Fundaments, unserer beiden Geschäfte erfolgreich weiterzuentwickeln.

Sprecher 1: Man hat irgendwie das Gefühl, wenn man auch in die Geschichte ihres Unternehmens schaut, die großen Erfolge dieser Pioniergeist, der ja auch... Auch der Antrieb Ihres Unternehmens war die Bleichsoda, die 1878 entwickelt wurde oder das Waschmittel Persil im Jahr 1907. Das waren natürlich Meilensteine, aber wo sind eigentlich in dieser deutschen Industriegeschichte oder auch vielleicht in Ihrem Unternehmen diese Pionierprodukte in den letzten 10, 20 Jahren?

Sprecher 2: Das waren ja jetzt vor allem der Blick auf das Konsumgütergeschäft. Auf der anderen Seite wissen wir ja, dass Henkel mittlerweile zwei starke Säulen hat, nämlich jeweils zur Hälfte Weltmarktführer im Industriegeschäft mit Klebstoffen und auf der anderen Seite natürlich sehr, sehr starke Positionen weltweit und auch regional im Konsumgütergeschäft. Ich glaube, im Industriegeschäft hat sich in den vergangenen Jahrzehnten viel getan. Wir ermöglichen mit unseren Industrieangeboten, Solutions und Produkten Digitalisierung. Wir ermöglichen E-Mobilität, Konnektivität. Wir sind in vielen Bereichen, was die E-Mobile Devices mit wichtigen Lösungen da. Das heißt, wir beschäftigen uns mit Zukunftsgeschäften. Das heißt, alle großen Megatrends, die in der Industrie eine Rolle spielen oder für den Konsumenten eine Rolle spielen, da sind wir aktiv. Das sind vielleicht nicht so ganz so bahnbrechende Darstellungen, wie sie es jetzt eben gerade mit dem Thema Bleichsoda und mit Persil als der ersten Marke, die wirklich auch im Werbe- und im TV gezeigt wurde 1956. Aber trotzdem hat sich das Unternehmen immer wieder neu erfunden. und hat tolle Innovationen auf den Markt gebracht, die für uns wichtig sind, die auch Teil meiner, unserer strategischen Agenda sind, um Henkel nach vorne zu bringen.

Sprecher 1: Na klar, das stimmt natürlich. Das sind Konsumgüterprodukte, die man kennt. Die Adhesive Technologies, wie bei Ihnen der Bereich um die Klebstoffe, die Dichtungen heißt, das ist natürlich nicht so bekannt, aber da wächst Henkel sehr stark. Völlig richtig, da kommen wir auch gleich nochmal drauf. Aber nochmal einmal zur Branche zurück, Herr Knobel. Diese Deindustrialisierung, die schleichende, wie es neulich ein führender Vertreter des Verbands der chemischen Industrie gesagt hat, ist die spürbar oder ist das... Propaganda einer Branche, die unter hohen Energiepreisen leidet und gerne politische Unterstützung haben möchte.

Sprecher 2: Das ist nicht Propaganda. Man muss die Situation schon sehr, sehr ernst nehmen. Insgesamt, ja, der Begriff mag vielleicht etwas dramatisch klingen, aber es ist so, dass gerade die chemische Industrie natürlich eine sehr energieintensive Industrie ist und damit unter erheblichem Druck steht. Hohe Energiekosten, schwache Nachfrage, neue Handelsbarrieren. Ich glaube, das sind alles Faktoren, die nicht gerade auf der positiven Seite sind und auch natürlich zunehmende Regulierung und auch die Konkurrenz aus Asien, speziell eben auch aus China, belasten definitiv die Branche in Deutschland. Für Henkel ist das ein bisschen anders, weil wir sind Spezialchemie. Daher ist sozusagen unsere Situation sicherlich etwas besser. Als die in anderen Bereichen der Grundchemie. Warum? Wir sind eben nicht... Energieintensiv. Wir sind auch nicht kapitalintensiv. Aber am Ende des Tages, und ich glaube, das ist sehr wichtig, die chemische Industrie ist eben ein zentrales Fundament unseres Industriestandortes. Nämlich, wenn diese Bergschöpfung wegbrechen würde, dann betrifft das definitiv ganze Lieferketten und damit logischerweise auch die industrielle Basis. Und eins ist ganz klar, Herr Bröker, wenn diese Investitionen erst einmal weg sind, das ist das Problem, dann kommen sie nicht. So einfach oder gar nicht mehr zurück. Denn das ist nicht reversibel. Und ich glaube, das ist das, worauf man achten muss. Und deswegen, es sind auch ja schon einige Prozesse und damit auch einige Arbeitsplätze aus Deutschland weggegangen, was das Thema angeht. Deswegen ist die Situation definitiv ernst.

Sprecher 1: Wann haben Sie zuletzt als CEO eine industrielle Produktionsentscheidung für Deutschland getroffen und nicht für das Ausland?

Sprecher 2: Das ist eine gute Frage, aber die übergeordnete Antwort, denke ich, ist erstmal, wir investieren jährlich circa 100 Millionen in den Standort Deutschland, was unsere Investitionen angeht. Wenn Sie gestatten, antworte ich vielleicht nicht direkt auf die Produktion, sondern auf etwas viel Wichtigeres, nämlich die Innovation. Wir haben vor einigen Jahren, spezifisch vor drei Jahren, das größte Innovationszentrum für Forschung und Entwicklung im Bereich Klebstoff eröffnet. Und zwar wo? In Düsseldorf, an unserem Standort hier. Wir haben mehr als 150 Millionen dort in Berlin. Wir haben 600 Forscher aus Europa zusammengezogen. Ich glaube, das ist ein gutes Beispiel dafür, dass der Standort weiterhin relevant ist. Ein anderes wäre noch, vor kurzem haben wir zusammen mit der nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministerin Frau Neubauer und dem Oberbürgermeister von Düsseldorf, Stefan Keller, sozusagen das Fernwärme oder wir nutzen unsere Fernwärme, um diese in die Stadtwerke von Düsseldorf einzuspeisen. Also ich finde auch hier ein gutes Kooperationsprojekt zwischen Politik, Wirtschaft und Lokalem, um einen Beitrag zu leisten. Also ich finde, es finden viele Dinge statt, die weiterhin den Wirtschaftsstandort interessant machen und damit auch für die Zukunft dieses Standorts positiv beitragen.

Sprecher 1: Ja, die Standorttreue von Henkel, die kenne ich aus eigener Erfahrung aus Düsseldorf, aber ist es nicht trotzdem beispielhaft für eine Branche, dass sich die Forschungs- und Entwicklungseinheiten, die Verwaltungseinheiten am Ende in Deutschland übrig bleiben, aber die Produktion zusehends ins Ausland verlagert wird in der Industrie und wir vielleicht einfach diese unbequeme Wahrheit mal aussprechen sollten?

Sprecher 2: Ja, Herr Brücker, also ich denke, habe ich eine leichte, eine andere Meinung. Ich bin grundsätzlich optimistisch, weil wir in Deutschland definitiv über enorme Stärken verfügen. Deutschland bringt industrielle Kompetenz, hat starke Unternehmen, hat exzellente Fachkräfte und hat auch entsprechende Innovationskraft. Und das spiegelt sich dann auch sicherlich in der Produktion wieder. Persönlich bei Henkel, wir produzieren immer in dem Land, für das Land. Und das heißt, wir haben auch hier in Holthausen weiterhin starke Produktionsanlagen und Kapazitäten, die wir für Wasch- und Reinigungsmittel, aber auch für unsere Klebstoffprodukte im Einsatz haben. Also ich sehe das ein bisschen anders. Ja, die aktuelle Situation ist nicht einfach und dagegen müssen wir alle gemeinsam arbeiten. Da stimme ich Ihnen zu.

Sprecher 1: Was ist denn heute ganz konkret Ihr größter Wettbewerbsnachteil im Vergleich zu den Mitbewerbern in den USA oder China?

Sprecher 2: Wenn ich das auf Deutschland insgesamt beziehe, dann ist das definitiv das Thema Energie, also Energiepolitik. Henkel an sich ist nicht energieintensiv, aber... Einer unserer größten Lieferanten ist die BASF, ein Unternehmen mit hoher Energieintensität. Und das ist natürlich für uns ein absoluter Nachteil im Sinne der weltweiten Wettbewerbsfähigkeit. Und das andere Thema ist die Bürokratie. Wenn wir uns anschauen, sowohl im eigenen Land, aber hier gehe ich einen Schritt weiter, was in Europa in Bezug auf Berichtspflichten, das Thema REACH, das Thema Lieferkettengesetz, alles sozusagen auf uns zukommt oder in der Diskussion ist, all das hemmt uns, schnell zu sein, agil zu sein. Und das sind alles die Themen, die sie sowohl in Nordamerika als auch in Asien in einem deutlich anderen Ausmaß haben, in einem deutlich niedrigeren Ausmaß. Und das ist einfach nicht zu kompensieren, wenn sich das nicht ändert.

Sprecher 1: Ich komme gerade aus einer Wirtschaftskonferenz, wo die Inflationslage Thema Nummer eins war, die möglichen Preissteigerungen. Sie haben über Ihre Vorprodukte gesprochen. Muss auch Henkel die Preise in den kommenden Monaten anpassen?

Sprecher 2: Das würde ich gerne differenziert beantworten. Wir hatten ja gestern gerade unsere Quartalsergebnisse und in unserem Industriegeschäft, also in unserem Klebstoffgeschäft, da ist es bereits so, da war es auch bereits im ersten Quartal so, dass wir diese erheblichen Materialpreissteigerungen, mit denen wir aktuell konfrontiert sind, wir sind ins Jahr mit einer Prognose gegangen, die im niedrigen einstelligen Bereich lag und die hat sich jetzt verändert auf einen hohen einstelligen Bereich. Vielleicht um es einfach zu übersetzen, das heißt brutto circa 400 bis 500 Millionen mehr Materialpreissteigerungen im Jahr 26 gegenüber dem, wie wir ins Jahr gestartet sind. Und das hat im Industriebereich dazu geführt, dass wir bereits im ersten Quartal die Preise nach oben anpassen mussten. Im Konsumgüterbereich ist das immer ein deutlich schwierigeres Unterfangen, weil hier ist es einfach so, den Konsumenten, und das wissen wir ja alle, steht auch ein deutlich niedrigeres Einkommen in der aktuellen Situation zur Verfügung, weil sie natürlich mit Preissteigerungen auch in allen Bereichen konfrontiert sind. Und da ist es so, dass Preiserhöhungen alleine nicht reichen, sondern wir müssen dem Konsumenten natürlich auch einen Mehrwert, also Innovationsfähigkeit zeigen, warum er in der Lage oder bereit wäre, mehr auszugeben. Und das ist natürlich ein deutliches Problem. schwierigeres unterfangen und deswegen wird es im Konsumgüterbereich eher nur selektive Erhöhungen geben, nämlich dann, wenn der Konsument auch sieht, dass er mehr an Wert dafür kriegt.

Sprecher 1: Kann man ein Waschmittel wie Persil noch besser machen, sodass der Kunde bereit wäre, noch mehr dafür zu bezahlen?

Sprecher 2: Herr Bröker, das machen wir seit mehr als 100 Jahren. Also von der Seite, ja, das kriegen wir hin.

Sprecher 1: Man kann es sich gar nicht vorstellen, dass selbst ein Waschmittel noch irgendwie besser geht, als wir es doch jetzt schon kennen und seit Jahren und Jahrzehnten eigentlich erforschen.

Sprecher 2: Ja gut, aber es spielen natürlich verschiedene, ich sage jetzt mal, Wertthemen rein, die für den Konsumenten interessant ist. Zum Beispiel, wenn sie das Thema Pflege und Farbe nehmen. Wir haben vor kurzem, also vor gut einem Jahr, mit Pervol, was ja auch eine sehr ikonische Brand ist in diesem Bereich, eine neue Formulierung herausgegeben, die sozusagen die Farbe des Textils zurückbringt. Und ich glaube, das ist, wenn man an seine Kinder denkt, die ihr Lieblingsshirt jeden Tag tragen, wo dann irgendwann die Mutter sagt, das kannst du nicht mehr anziehen. Es gibt eben Produkte, die hier diese Farbwelt wieder zurückbringen, die auch das Textil von seinen Fasern her wieder erneuern. Und ich glaube, das sind Dinge, die gab es eben früher nicht. Und das ist das genau, was ich angesprochen habe. Das ist ein Wert, den der Konsument entsprechend schätzt. Persil, die gleiche Performance bei kälteren Temperaturen. bei telkälteren Waschtemperaturen zu erzielen, damit auch einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit, sprich auf weniger CO2-Ausstoß zu legen. Das sind Themen, an denen wir arbeiten und nicht nur arbeiten, sondern die wir auch auf den Markt bringen. Daher ist es immer noch sinnvoll, Persil zu kaufen, weil es besser ist als das, was Sie von der Konkurrenz kriegen.

Sprecher 1: Das klingt nach ganz fieser Chemie und da ahne ich schon, dass Ihre Nachhaltigkeitsziele da in Gefahr sind, wenn Sie plötzlich die Farbe wieder zurückbringen in die Wäsche. Das kann doch nur mit irgendwelchen ganz schwierigen Chemikalien gehen, die alle wahrscheinlich ganz ungesund sind, oder?

Sprecher 2: Nein, das sind einfach smarte Entwicklungen, die sozusagen aufgrund von Fasern und Veränderungen auch in Lichteinfällen sozusagen passieren. Also das hat nichts mit der chemischen Keule zu tun, sondern das sind einfach wirklich innovative Themen, die wir an die Konsumenten bringen.

Sprecher 1: Sehr gut. Europa macht noch 40 Prozent des Umsatzes von Henkel aus, aber die Wachstumsländer sind doch andere. Ist Europa tendenziell noch ein Schwerpunkt oder ist es eher Problemzone?

Sprecher 2: Erstens, natürlich ist Europa für uns ein sehr wichtiger Markt. Ja, dieser Markt wächst nicht mehr so, wie wir das vielleicht noch vor fünf oder vor zehn Jahren gewohnt waren. Aber Sie haben es ja angesprochen, mit 40 Prozent ist das für uns sehr bedeutend, nicht nur vom Wachstum, sondern auch von der Profitabilität, die wir haben. Aber ja, das Wachstum ist woanders. Das Wachstum ist in Asien, das ist im Mittleren Osten, das ist in Südamerika. Wir entwickeln unser Unternehmen ständig weiter. Wir verändern unser Portfolio. Und das hat natürlich auch was damit zu tun, wo wir investieren. Nehmen Sie das Konsumentengeschäft. Wir haben vor drei Jahren in Asien sehr stark investiert. Wir haben die Marke Vidal Sassoon erworben in China. Wir haben das Shiseido Professional Geschäft in Asien von Shiseido erworben. Also Themen, wo es ganz klar darum geht, Wachstum auch mit Investitionen zu kombinieren. Wir investieren gerade in den USA. Mit Not Your Mother's haben wir eine Konsumentenmarke. Gekauft oder auch wir sind dabei, die Marke Olaplex zu kaufen, auch mit dem Schwerpunkt, also es ist eine globale Marke, die aber den Schwerpunkt auch in den USA hat. Also wir differenzieren, wo wir investieren und tragen natürlich dem Rechnung, wie sich Märkte verändern.

Sprecher 1: Wachstum durch Zukäufe, so klingt das sehr nobel, heißt das, Ihre eigenen Marken wachsen nicht mehr organisch stark genug, nur 1,7 Prozent in diesem ersten Quartal. Man könnte ja auch sagen, da ist das Ende der Fahnenstange erreicht.

Sprecher 2: Nein, das ist nicht so. Ich glaube, wir haben, seitdem ich das Amt übernommen habe, Anfang 2020, wir haben eine ganzheitliche Wachstumsagenda in den Vordergrund gesetzt und die legt Wert auf zwei Themen, nämlich organisches Wachstum, aber auch, dass M&A integraler Bestandteil dieser Strategie ist und das setzen wir, denke ich, konsequent um. Die 1,7 Prozent im ersten Quartal. Wissen Sie ja auch, tragen Rechnung dessen, dass wir mit sehr starken geopolitischen Veränderungen konfrontiert sind, Zoll- und Handelsstreit, der die Situation nicht gerade einfach macht, für Unternehmen dort sich zu positionieren und zu entwickeln. Aber ich denke, man braucht beides. Und wenn ich die letzten Jahre sehe, im Konsumentengeschäft sind wir im Jahr 23 6% gewachsen, im Jahr 24 sind wir gute 3% gewachsen. Also von der Seite, es ist immer eine Momentaufnahme, wenn Sie jetzt nur ein Quartal herausziehen. Aber insgesamt, das Geschäft ist schwieriger geworden, der Wettbewerb ist sehr intensiv. Aber, und das ist ganz wichtig, wir haben unser Portfolio verändert. Unsere Top 10 Marken mittlerweile, die mehr als 60% des Geschäftes ausmachen, sind im letzten Jahr und auch Anfang dieses Jahres mehr als 5% gewachsen im Konsumgüterbereich. Das zeigt, dass wir Lösungen finden und wir sind da guter Dinge.

Sprecher 1: Haben Sie mal ausgerechnet, wie teuer Ihnen der neue EU-USA-Zolldeal, der ja jetzt Anfang Juli jetzt endgültig in Kraft treten soll, wie teuer der Ihnen zu stehen kommt?

Sprecher 2: Natürlich beschäftigen wir uns damit sehr intensiv. Das Gute ist, wir produzieren immer in der Region für die Region. Das heißt, die Zoll- und Handelsthemen, egal wo sie denn am Ende des Tages rauskommen, auch da gibt es ja, ich will nicht sagen wöchentlich, aber doch immer wieder neue Veränderungen, treffen uns nicht so intensiv, weil wir wie gesagt diesen Ansatz haben. Es gibt natürlich innerhalb einer Region auch unterschiedliche Länder, aber das Ganze ist im Mittleren. im zweistelligen Millionenbereich im letzten Jahr gewesen, wie uns das beeinflusst hat. Das ist natürlich schon viel Geld, aber das ist für einen Konzern wie Henkel verkraftbar, beziehungsweise damit können wir umgehen.

Sprecher 1: Ist die Markentreue eigentlich angesichts der Preissteigerung der Wirtschaftskrise gesunken bei den Konsumenten, bei den Verbrauchern? Spüren Sie das als echter Markenkonzern?

Sprecher 2: Ja, da muss man auch wiederum differenzieren. Es gibt Bereiche und ein Bereich, der hat natürlich eine gute und wichtige Bedeutung für Henkel im Wasch- und Reinigungsmittelbereich. Da ist das so, dass gerade in Krisenzeiten die Markentreue in dem Sinne ein wenig abnimmt, dass die Tendenz zu Private Label ausgeprägter ist. Darauf reagieren wir aber auch, denn wir versuchen Marken nicht nur im oberen Preissegment anzubieten, sondern eben wir versuchen alle Preissegmente abzubilden. Gerade in Deutschland haben wir eine Drei-Marken-Strategie. Sie haben Persil als die Premium-Marke, sie haben Weißer Riese mehr im mittleren Preissegment und sie haben den schlauen Fuchs, nämlich Spähe, im Value-for-Money, also eher im Preiseinstiegsbereich. Das ist das eine. Auf der anderen Seite, und ich hatte ja gerade eben über die Akquisitionen gesprochen, wir bauen unseren Haarbereich in den letzten Jahren deutlich aus. Das ist zum Beispiel ein Marktsegment, wo die Markenloyalität noch deutlich stärker ausgeprägt ist, wo auch ein... aktuell ein deutlich stärkeres Marktwachstum zu beobachten ist. Also von der Seite passt das sozusagen ganz gut. Aber ja, insgesamt ist die Situation in den letzten Jahren nicht einfacher geworden.

Sprecher 1: Wir haben kurz über die Politik gesprochen, Herr Knobel. Ich muss Sie schon auch nochmal fragen, gehören Sie auch zu den 80 Prozent der Deutschen, die mit dieser Bundesregierung und ihrer Performance im ersten Jahr sehr unzufrieden sind?

Sprecher 2: Ich gehöre nicht zu den 80 Prozent, aber ich glaube, ein einfaches Ja oder Nein wäre, glaube ich, in dem Fall ein bisschen zu kurz. Denn ich denke, wenn man sich anschaut, letztes Jahr, als Friedrich Merz die Führung der Regierung übernommen hat, dann ist das sicherlich eine Situation gewesen, wo wir darauf zurückblicken, dass Deutschland zu dem Zeitpunkt bereits seit mehreren Jahren kein Wachstum verzeichnet hat. Wir stehen vor großen Herausforderungen, aber eins ist klar, dahinter liegen strukturelle Gründe und die sind das Ergebnis der Entscheidungen von früheren Regierungen. Und das sind Themen, die wir auch eben schon teilweise angesprochen haben, nämlich im Bereich der Energiepolitik, im Bereich Steuerlast und natürlich auch im Bereich der Bürokratie. Und dann kommt hinzu, mit dem wir ja auch als Unternehmen gerade uns auseinandersetzen müssen, die aktuellen Probleme aus geopolitischer Sicht. Da, glaube ich, kann im Moment keine Regierung etwas dazu. Aber eins ist auch klar. Ich sehe den Willen zur Veränderung, aber gerade die Koalition und die beiden Parteien, die müssen ihre Zusammenarbeit verbessern. Denn wir brauchen dringend erforderliche Reformen. Formen und das, was wir bis jetzt gesehen haben, sind, würde ich mal sagen, erste Pflänzchen und die 80 Prozent, die Sie ja gerade angesprochen haben, die zeigen ja, dass das so nicht ankommt und deswegen ist klarer Veränderungs- und Handlungsbedarf jetzt absolut notwendig und ich glaube aber daran, dass das möglich ist und es ist niemandem geholfen, wenn wir ständig alles schlecht reden, weil das auch keine Werbung für den Standort Deutschland aus einer internationalen Investmentperspektive ist, aber es wird Zeit, dass wir jetzt mal Geschwindigkeit aufnehmen.

Sprecher 1: Und wenn Sie eine Maßnahme, eine Rahmenbedingung nennen sollten, welche unbequeme Wahrheit über den Standort Deutschland wird politisch nicht offen ausgesprochen oder zu selten?

Sprecher 2: Naja, das ist, denke ich schon, das Thema Bürokratie und die Art, wie lange wir brauchen. Wir haben ja das Gespräch gestartet auch mit der Frage, investieren wir in diesen Standort? Wir bekommen einfach zu viele Knüppel zwischen die Beine, wenn es um Investitionsmöglichkeiten in diesen Standort geht. Das dauert zu lange, da sind zu viele Themen dran. Carsten Wildberger macht da, glaube ich, einen guten Job, die Dinge anzugehen. Aber wir müssen das Ganze jetzt in Maßnahmen übersetzen und zwar schnell.

Sprecher 1: Sie haben ein Jubiläumsjahr zum Abschluss. Welche konkreten Vorteile planen Sie für Ihre Mitarbeitenden? Sie haben ja immer schon Mitarbeiter auch Aktien herausgegeben und halten zumindest als Ziel eines nachhaltigen Konzerns auch gerade die Zusammenarbeit mit den Beschäftigten. Sehr hoch. Welche Ideen haben Sie für die Mitarbeitenden in Ihrem Hause im Jubiläumsjahr?

Sprecher 2: Ja, also wir haben ein paar Ideen, aber Herr Bröker, Sie sind ja auch immer sehr innovativ. Also wenn Sie noch eine haben, können Sie mir die nachher noch sagen. Aber was haben wir, Spaß beiseite, was haben wir gemacht?

Sprecher 1: Auch mehr Urlaubstage, mehr Boni, Mitarbeiteraktien fände ich schon gut. Als Henkelaner.

Sprecher 2: Ja, dann gucken wir mal, dann vergleichen wir das mal mit dem, was ich Ihnen jetzt sage, was wir gemacht haben. Also wir haben im letzten Jahr schon bereits entschieden, weil wir den 150. Geburtstag feiern. Das ist der 26.09. Ist das Geburtstagsdatum. Und da haben wir gesagt, wir wollen jedem Mitarbeiter weltweit an seinem Geburtstag einen Tag freigeben. Das heißt, jeder Henkel-Mitarbeiterin oder Mitarbeiter hat an seinem Geburtstag, bekommt er einen zusätzlichen Tag Urlaub.

Sprecher 1: Das sind dann aber 45.000 Tage, wo nicht produziert wird.

Sprecher 2: Ja, also immer ruhig bleiben. Wir produzieren ja auch, das kriegen wir schon hin.

Sprecher 1: Und nicht gedacht wird oder produziert oder geforscht wird oder innoviert wird.

Sprecher 2: Herr Brücker, bei Henkel, wir denken auch in der Freizeit weiter. Aber Spaß beiseite. Also das ist die eine Maßnahme. Die andere Maßnahme ist, und das haben Sie ja auch angesprochen, wir haben ein Mitarbeiteraktienprogramm und wir haben in dem Zusammenhang den Anteil, den Henkel dazu gibt in dieses Investment, nochmal deutlich in dem Jubiläumsjahr erhöht. Und wir feiern um den 26.09. Herum weltweit. An allen wichtigen Standorten werden wir sogenannte Henkel Festivals machen, wo wir die Mitarbeiter mit ihren Familien zu einem entsprechenden Fest einladen und den Geburtstag, das Jubiläum entsprechend gemeinsam feiern.

Sprecher 1: Tradition trifft Zukunft und wie heißt euer Slogan für das Jubiläumsjahr? Future? Fragezeichen, Ready? Ausrufezeichen. Ich hoffe, Sie haben recht, lieber Herr Knobel. Und wir freuen uns, wenn Henkel auch die nächsten 150 Jahre erfolgreich hinbekommt. Ein Stück Industriegeschichte. Vielen Dank für dieses Gespräch an diesem Samstag und alles Gute.

Sprecher 2: Vielen Dank, Herr Bröcker, für das Gespräch.