Wer stellt Europas Verteidigungstechnologie der Zukunft, Herr Reil?

Sprecher 1: Table today. Auch an diesem Sonntag sind wir für Sie da. Table Today heute mit einer Spezialfolge und zwar von unserer CEO Edition. Wir beschäftigen uns heute mit einer Branche, die wie kaum eine andere so viele neue, vielversprechende Startups hervorgebracht hat, wie die Verteidigungsindustrie. Eines dieser Unternehmen, dieser neuen spannenden Startup-Unternehmen ist Helsing. 2021 fing alles mit einer ganz einfachen These an. Die Waffen sind ja schon da, was fehlt ist die Software, die sie schlau macht. Seitdem rüstet das Unternehmen den Eurofighter beispielsweise mit einem KI-System auf, das feindliche Radarsignale hören kann und in Millisekunden erkennt, was das da genau ist, was man da eigentlich stören muss. Außerdem stellt das Unternehmen noch die elektrische Kampf Drohde HX2 her, die ohne GPS-Verbindung agieren kann, weil sie ihre Kamerabilder mit abgespeicherten Kartenaufnahmen abgleicht und so navigiert. Dadurch ist sie immun gegen Störsender. Helsing hat auch noch einen KI-Piloten, Centaur, gegründet, der im letzten Jahr sogar ein Kampfjet ganz alleine gesteuert hat. Sie sehen, dieses Unternehmen ist in der Zeitenwende wahrscheinlich eines der spannendsten. Einer der drei Gründer ist übrigens Thorsten Reil. Bevor er sich mit Drohnen und Kampfflugzeugen beschäftigt hat, hat er eine Firma gegründet, die in einem ganz anderen Bereich tätig war, nämlich Natural Motion. Ein Spin-off der Universität Oxford, das simulierte Nervensysteme und Muskelgruppen. Das Ergebnis, Charaktere in Computerspielen wie Grand Theft Auto, Red Dead Redemption oder Star Wars bewegten sich realistischer. 2014 verkaufte er das Unternehmen für 530 Millionen Dollar. 2017 verließ er die Gaming-Welt und ist nun einer der spannendsten CEOs der Tech-Industrie. Alex Hofmann, der Redaktionsleiter unserer CEO-Table, wollte von Thorsten Reil wissen, was er da genau vorhat mit Helsing und wohin sich das Ganze entwickeln könnte.

Sprecher 2: Thorsten Reil, Mitgründer und Co-CEO von Helsing. Herzlich willkommen.

Sprecher 3: Vielen Dank.

Sprecher 2: Helsing wird nach der jüngsten Finanzierungsrunde mit rund 12 Milliarden Euro bewertet und hat allein in der letzten Finanzierungsrunde rund 600 Millionen Euro eingesammelt, gilt damit als eines der wertvollsten deutschen bzw. Eines der wertvollsten europäischen Startups sogar. Im Verteidigungsbereich. Bei so einer Bewertung, welche wirtschaftlichen Kennzahlen, Umsatz, Wachstum, Margen, Auftragsbestand spiegeln aus deiner Sicht so eine hohe Bewertung wieder?

Sprecher 3: Der Grund, warum Firmen wie unsere bewertet werden, wie sie bewertet werden, ist, weil wir VC-Money einsammeln, also VC-Geld von Venture Capitalists, um eine Firma aufzubauen und zwar mit einer Geschwindigkeit, die normalerweise nicht möglich wäre, wenn man das organisch tut. Dann wird der Firma ein Wert zugemessen, in den sie oft auch erst reinwachsen muss, der aber nicht unbedingt vergleichbar ist mit vielleicht den KPIs oder den Kennzahlen, die man im Mittelstands... Betrieb hat. Der Grund, warum Venture Capitalists in diese Art von Firma investieren, ist das Wachstumspotenzial. Und dazu gehört natürlich auch... auch, dass die Firma positioniert sein muss, um dieses Wachstum zu erreichen. Bei uns bei Helsing heißt das ganz speziell, dass wir uns als Multi-Domain-Firma positionieren. Das heißt, wir sind in den verschiedenen Domänen, wie zum Beispiel Luft, Land, Wasser aktiv und bauen entsprechend so parallel den Business auf. Was nicht funktionieren würde, ist eine Firma aufzubauen, die diese Ambitionen hat, diese Größe zu haben und nur in einem Bereich tätig zu sein, nur eine Produktlösung zu haben.

Sprecher 2: Und in welche Bereiche fließt das Kapital konkret?

Sprecher 3: Vor allem Entwicklung. Erstmal sind wir natürlich darauf angewiesen, Talent anzuziehen in der Firma. Wir sind knapp über 1000 Leute und es ist so, dass wir als Firma uns von vornherein darauf geeinigt hatten, dass wir in Bereiche investieren, bevor im Verteilungsbereich vielleicht sogar gesehen wird, dass sie notwendig sind. Das heißt, wir investieren vor oft ein, zwei, drei Jahre, bevor diese Fähigkeit überhaupt abgefragt wird, sodass, wenn die Fähigkeit notwendig ist, wir gleich die Fähigkeit schon haben. Das heißt, wir müssen stark vorinvestieren und dafür raisen wir das Geld.

Sprecher 2: Sie haben einmal gesagt, dass das Problem in Europa nicht fehlendes Geld ist, sondern mangelnde Ambitionen bei der Talentallokation. Gleichzeitig spielt aber doch US-Kapital eine wichtige Rolle in Ihrem Gesellschaftskreis. Wie viel ausländisches Geld, insbesondere auch US-Geld, verträgt denn ein europäisches Verteidigungsunternehmen, bevor es die politische Legitimität verliert?

Sprecher 3: Interessante Frage. Geld sehr viel. Ownership, also wirklich, was die wirklichen Anteile sind, da muss man vorsichtiger sein und das muss man systematisch aufsetzen. Das haben wir von vornherein gemacht, als wir Helsing gegründet haben, haben wir nur von europäischen Investoren. Das war gar nicht so einfach. Das Jahr war 2021, als Verteidigung noch nicht in war. Das hat sich jetzt geändert. Wir konnten damals überhaupt nicht von Venture Capitalists in Europa raisen. Das war unmöglich, weil niemand in Verteidigung investieren wollte. Damals war Verteidigung noch in der Schmuddelecke. Auch das hat sich mittlerweile geändert. Trotzdem haben wir uns damals entschlossen, nicht von amerikanischen Investoren in den ersten Runden zu raisen, sondern von europäischen. Wir haben das auch geschafft über Individuen, über Family Offices und andere Arten von Funds in Europa. Und dann die zweite Runde, das war unsere Series A, haben wir dann von Prima Materia Daniel Egg geraced und relativ viel, auch über 100 Millionen Euro und waren so in der Lage, einen Cap Table aufzubauen, also letztendlich eine Anteilstabelle, die sehr europäisch ist. Und das ist auch immer noch der Fall. Und das haben wir deshalb gemacht, um dann... In späteren Runden anfangen zu können, amerikanisches Geld mit aufzunehmen. Aber da in späteren Runden die Valuierung höher ist, kann man ungleich mehr Geld aufnehmen und muss nicht besonders hohe Anteile mehr abgeben verglichen mit den ersten Runden. Also diese Sequenz anzufangen mit europäischen Investoren und dann langsam aufzumachen für amerikanisches hat gut funktioniert. Und das Endresultat ist, dass die Firma stark im europäischen Besitz ist, also mit großer Mehrheit.

Sprecher 2: Und aber bei den Summen jetzt, wenn man nach vorne schaut, geht es da überhaupt dann noch mit europäischem Geld weiter oder ist man dann schon im Prinzip komplett auf... Geld aus den USA oder an anderen Orten gewiesen?

Sprecher 3: Es geht schon, aber es ist eine Herausforderung. Also es ist so, dass Wachstumskapital in Europa, davon redet man ja auch, nicht so tief ist oder nicht so weit verbreitet ist, wie es in den USA ist. Das heißt, es ist oft so, dass man in die USA gehen muss. Aber nochmal, wenn man das tut zum richtigen Zeitpunkt bei späteren Runden, dann ist das auch, was die Ownership Structure angeht, gut kontrollierbar.

Sprecher 2: Das sind alles sehr beeindruckende Zahlen und wenn man auf Europa guckt, dann steht Helsinki natürlich auch ganz oben an der Spitze, aber der US-Wettbewerber Anduril zum Beispiel hat gerade zweieinhalb Milliarden Dollar eingesammelt bei einer Bewertung von 30,5 Milliarden und hat irgendwie zweistellige Milliardenaufträge von der US-Armee bekommen. Kann man in Europa mit so einem Tempo und so einer Menge an Kapital überhaupt mithalten?

Sprecher 3: Ich glaube, die Antwort ist ja. Und das liegt an verschiedenen Gründen. Erstmal ist es so, dass Andrew eine beeindruckende Firma ist. Sie sind, glaube ich, im Jahre 2017 angefangen, also ein paar Jahre vor uns und sind mittlerweile in der Lage, auch wirklich große Verträge zu machen. Jetzt abzurufen. Ähnliches wird auch in Europa möglich sein. Was uns in der Vergangenheit zurückgehalten hat, hier auch speziell in Deutschland, ist, dass das Verteidigungsbudget einfach dafür nicht da war. Das hat sich mittlerweile geändert. Das wächst ja jetzt von 52 Milliarden letztes Jahr auf 153 Milliarden im Jahr 2029. Und damit ist es auch möglich, große Firmen aufzubauen. Und damit ist es wiederum möglich, das entsprechende Geld zu raisen.

Sprecher 2: Wenn man auf diese Summen guckt und vor allem, wie schnell diese Summen so groß geworden sind, an vielen Stellen wird ja schon gesagt, es baut sich eine Blase auf im Defense-Bereich, aber auch im KI-Bereich. Jetzt ist Helsing in beiden Bereichen aktiv. Wie ist denn Ihre Wahrnehmung da?

Sprecher 3: Ich habe selbst auch schon gesagt, dass es eine Blase in einigen Bereichen gibt. Das ist so. Ich glaube, wenn ein Bereich sehr vielversprechend ist, dann gehen sehr viele Investoren in diesen Bereich rein. Ich sehe diesen Bereich weniger bei den großen Firmen oder diese Blase, sondern einfach darin, dass mittlerweile teilweise wahllos investiert wird in alles, was aussieht wie Verteidigung. Ich glaube, da müssen wir ein bisschen vorsichtig sein, weil viele Firmen, die... Einzelprodukte herstellen, die vielleicht interessant aussehen für den normalen VC, der aber noch keine Verteidigungserfahrung hat. Ich glaube, viele dieser Firmen werden es schwer haben, auf Dauer wirklich große Firmen aufzubauen und auch wirklich auf die Skalierung zu kommen. Prinzipiell ist es so, dass auch im AI-Bereich man argumentieren kann, es ist eine Blase, weil so viel Geld reingeht. Trotzdem ist es auch so, wie auch in der Vergangenheit, dass wenn der Markt sich korrigiert hat, sich herausstellt, dass die Fähigkeiten, die kommen, auch im AI-Bereich, ob man sich jetzt Anthropic anguckt oder OpenAI oder Google, trotzdem... Einfach die Welt revolutionieren werden und ähnlich wird es jetzt auch im Verteidigungsbereich sein. Das ist relativ klar. Es gibt diese neue Welle von New Defense, neue Verteidigungsfirmen, die hauptsächlich sich fokussieren erstmal auf Software und auf Künstliche Intelligenz für den Verteidigungsbereich. Und das ist echt, das ist keine Blase.

Sprecher 2: Die hohe Bewertung ist ja durchaus gut für Helsing, zumindest gut in der Wahrnehmung. Gleichzeitig braucht Helsing aber auch viele Zukäufe, weil sie können sicherlich nicht alles von Grund auf entwickeln und das wird dann halt dementsprechend teuer. Wie wiegt sich das gegeneinander auf?

Sprecher 3: Also erstmal unsere Valuierung ist immer noch um einiges niedriger als das, Sie sagten es gerade von US-Firmen, also wir sind ja im europäischen Bereich immer noch, sagen wir mal bescheiden. Trotzdem ist natürlich die Ambition schon auch da eine große. große Firma zu werden und auch vergleichbar zu sein mit den USA. Wir entwickeln sehr viel selbst. Wir haben viele Fähigkeiten, wie zum Beispiel die elektronische Kampfführung für den Eurofighter oder auch die HX2 oder auch unseren AI-Piloten Centaur selbst entwickelt. Es gibt aber auch Bereiche, die wo wir zukaufen. Und vielleicht das offensichtlichste Beispiel bei uns ist der Flugzeughersteller Grob Aircraft, den wir gekauft haben letztes Jahr, weil wir einfach nicht in der Lage sind, so schnell zu lernen, selbst Flugzeuge zu bauen. Und das ist unsere Ambition und deshalb hat das sehr gut geklappt. Das wird auch in der Zukunft so weitergehen, dass wir gezielt hier und da Firmen zukaufen. Es ist aber nicht die Kernstrategie der Firma. Die Kernstrategie ist schon eine Eigenentwicklung.

Sprecher 2: Gestartet ist Helsing eher als KI-Firma, zumindest in der Kommunikation nach außen. Dann hatte es eine sehr weitreichende Kooperation mit Rheinmetall geben sollen, die ist dann nie zustande gekommen. Hat das aus dem Unternehmen, also von dem Softwareunternehmen, eine Art Software-Hardware-Unternehmen gemacht oder war das von Anfang an schon... So geplant.

Sprecher 3: Also wir sind angefangen damals tatsächlich mit einem puren Fokus auf KI und auf Software, weil es klar ist, dass KI und Software die Verteilungswelt revolutionieren. Das passiert gerade, das sehen wir auch vor unseren eigenen Augen. Das wird noch viel mehr passieren in den nächsten Jahren. Da ist also jetzt eine Welle, die wirklich alles ändert. Deshalb der Fokus darauf. Wir haben angefangen gleich mit einem großen Program of Record, den haben wir 2023 gewonnen, zusammen mit unserem Partner Saab für den Eurofighter Electronic Warfare Upgrade. elektronischen Kampf, das war ein reines Software-Offering von unserer Seite. Ähnlich FCAS Feature Combat Air System in Deutschland, den Pillar für die KI-Infrastruktur, haben wir auch gewonnen, reine Software. Dann war es aber so, dass der Ukraine-Krieg stattgefunden hat und dass es klar war, dass obwohl wir einen Software-Stack hatten für Drücken der Ukraine, wir auf Skalierung auch mit Hardware kommen mussten. Und so haben wir uns damals entschieden, auch in Hardware-Produktion reinzugehen. Zuerst mit der HF1, jetzt mittlerweile mit der HX2 und mittlerweile auch mit einem autonomen Fighterjet und anderen Systemen, um einfach in der Lage sein, entsprechend schnell zu skalieren.

Sprecher 2: Für einen Neuling kann ja der Einstieg in so einen doch sehr etablierten Markt durchaus komplex sein und zuletzt gab es auch unterschiedliche Medienberichte, dass es auch technische Probleme mit den Drohnen und der Software gibt. Welche konkreten Lehren haben Sie denn gezogen aus den Erfahrungen an der Front?

Sprecher 3: Also technische Probleme, es gibt Kinderkrankheiten und das ist so, das möchte ich auch nicht kleinreden oder klein aussehen lassen mit dem Wort Kinderkrankheiten, aber es ist trotzdem so, dass wenn man ein System einführt in eine Kriegsumgebung, wo wirklich an der Front Systeme eingesetzt werden, die dort aktiv sein müssen, dann ist es einfach so, dass... Man erstmal lernen muss. Man ist in einer Lernkurve drin. Systeme, die mit fliegenden Fahnen die offiziellen Tests bestanden haben. Das ist bei uns überall der Fall gewesen, auch kürzlich mit der HX2 in Deutschland mit 100% Trefferquote. Wenn die Systeme eingeführt werden, vor allem die ersten Testsysteme, gibt es immer Probleme, die man fixen muss. Das ist normal und das gehört dazu. Und ganz ehrlich, darauf sind wir stolz, weil wir in einen Bereich reingehen, in den viele andere Firmen vielleicht nicht reingehen. Wir machen den direkten Kampfeinsatz und haben sehr viele Leute in der Ukraine, die das begleiten, die wirklich Tag und Nacht daran arbeiten, diese Systeme einzusetzen und gemeinsam mit den Nutzern zu verbessern. Das ist jetzt eine Phase, die wir jetzt auch mit der HX2 eingetreten haben. Es wird über Zeit immer besser werden. Die Systeme werden gehärtet und sind dann nochmal wieder robuster, als sie es am Anfang waren.

Sprecher 2: Welchen Einfluss haben solche Berichte denn auf die Auftragslage oder auch auf die Risikobewertung durch Investoren?

Sprecher 3: Naja, also die Investoren, die wir haben, unsere Shareholder, sind sehr nah an der Firma dran. Die haben also, glaube ich, gute Einsichten darauf, was wir leisten, was wir machen, wie wir über Dinge nachdenken und auch, was wirklich die Realitäten sind von der Einführung einem System. Deshalb ist das weniger problematisch. Es ist schon so, dass in den Medien, wenn Berichte rauskommen, die unserer Meinung nach... Etwas irreführend sind über die Qualität eines Systems, dass man sich ab und zu darüber ärgert, aber die Realität ist auch, wir wissen zum Beispiel, dass die HX2 ein hervorragendes System ist, das wissen wir aus unseren eigenen Tests, auch aus den großen Tests zusammen mit der Bundeswehr und auch mit der British Army und wir wissen auch, dass über die nächsten Wochen und Monate sich das zeigen wird.

Sprecher 2: Sie selbst rechnen damit, dass rund 80 Prozent der heutigen Defense-Startups nicht überleben werden. Welche Segmente sind aus Ihrer Sicht denn derzeit sehr überfüllt? Gerade der Bereich Drohnen, der ja auch wichtig ist. Zumindest war das ja auch wichtig. Moment wichtig ist für Helsing. Es gibt ja sehr, sehr viele Anbieter. Gibt es auch Bereiche, wo vielleicht noch nicht so viel passiert?

Sprecher 3: Ja, also wie wir darüber nachdenken, sind weniger. Was sind die verschiedenen Segmente? Es ist prinzipiell, wie ist man aufgestellt als Firma? Ich komme selbst nicht aus dem Verteidigungsbereich und ich bin überrascht gewesen, wie komplex Verteidigung ist. Einfach dadurch, dass man eine Mischung hat von verschiedenen Technologien, die hergestellt werden müssen, die müssen produktisiert werden, aber da muss man vor allem den Markt verstehen. Man muss wissen, wie Beschaffung funktioniert, das auch oft in verschiedenen Ländern. Man muss dafür die entsprechenden Teams aufbauen. Man muss dann über Zeit einfach ein Fundament aufbauen, um eine Firma erfolgreich zu machen und groß zu machen. Das Problem, und das ist übrigens anders als in anderen Bereichen. Ich war vorher in der Technologie und nachher Videogames-Industrie und da war das einfacher. Da hat das Produkt sich letztendlich selbst durchgesetzt. Das ist nicht das Einzige, was reicht im Verteilungsbereich. Ich bin der Meinung, dass viele VCs das unterschätzen. Sie suchen nach... Product-Market-Fit und gucken, ob es Produkte gibt, die vielleicht interessant sein können für den Markt, weil sie für sie Sinn machen. Und das ist aber nur ein kleiner Teil meiner Erfahrung von dem, was wirklich notwendig ist. Deshalb sind wir der Meinung, dass wirklich ein großer Teil der Verteidigungsfirmen so in der jetzigen Form wahrscheinlich nicht überleben wird, weil sie letztendlich so aufgestellt sein müssen, dass sie Marktzugang haben und dann auch skalierbar sind. Und das ist nicht möglich mit Produktlösungen, die Einzelprodukte sind. Damit will ich übrigens nicht diese Firmen schlechtreden. Es gibt unglaublich viel Talent. In Europa im Allgemeinen, auch in Deutschland im ganz Speziellen, gibt es wirklich extrem Talent. Ich glaube nur, dass sie auf Dauer konsolidiert werden.

Sprecher 2: Wenn Sie auf das Thema Beschaffung gucken, das ist ja durchaus problematisch und dort noch viel diskutiert wird. Ist das in anderen europäischen Ländern einfacher, besser, schneller?

Sprecher 3: Nein, ist die Kurzzusammenfassung. Und ich würde mittlerweile auch gar nicht mehr die Wortwahl Beschaffung und Problematisch in einem Satz erwähnen. Also die Beschaffung hat sich wirklich... Stark verbessert, gerade über die letzten 12 bis 18 Monate. Also vor 18 Monaten hätten sie mich da gefragt, hätte ich schon gesagt, dass Dinge dauern zu lang und die falschen Sachen werden beschafft. Das ist mittlerweile vielleicht teilweise noch der Fall, aber insgesamt kann man schon wirklich stark den Unterschied sehen. Man sieht es auch bei den Strike-Drohnen, bei den Leuchtturm-Munitions, die gekauft werden, aber in vielen anderen Bereichen auch. Da macht der Kunde jetzt ehrlich gesagt mittlerweile ziemlich Druck. Sowohl was die Zeit angeht, als auch was die Fähigkeiten angeht. Das ist nicht mehr wie früher, dass man einfach nur noch alte Systeme nachgekauft hat. Ich glaube, da denkt man schon sehr fortschrittlich. Dazu vielleicht noch eine Sache. Der Grund, warum das in Deutschland teilweise möglich ist, Und in anderen Ländern vielleicht weniger ist, dass wir einfach mehr finanziellen Spielraum haben. In anderen Ländern ist es eigentlich nur möglich, moderne Systeme zu beschaffen, wenn man alte Programme stoppt. Und alte Programme zu stoppen ist politisch extrem schwer. In Deutschland ist es möglich, neue Systeme zu beschaffen. Und alte Programme weiterlaufen zu lassen. Das wird wahrscheinlich nicht auf Dauer so sein, aber im Moment gibt es uns einfach die Geschwindigkeit, die viele andere Länder nicht haben.

Sprecher 2: Genau, wäre dann die Frage, wie lange wir uns das leisten können. Wenn Sie die Wahl hätten, ältere Programme zu streichen, welche stünden denn ganz oben auf der Streichliste?

Sprecher 3: Mir fallen da vor. ein paar ein, aber ich äußere mich da nicht öffentlich zu. Und man muss auch sagen, bei aller Kredit teilweise an den traditionelleren Verteidigungsfirmen, die wir auch ausüben, diese Firmen haben eine Rolle und sie haben auch eine große Rolle und wir können auch stolz darauf sein, dass wir solche Champions wie Rheinmetall in Deutschland haben, das muss ich auch sagen. Ist es so, dass wir nur Panzer und Haubitzen kaufen sollten für die Zukunft. Nein, wir brauchen natürlich autonome Masse, wie wir es nennen, also wirklich in großen Zahlen hergestellte autonome Systeme, die vernetzt sind durch künstliche Intelligenz und die kommen jetzt auch. Aber trotzdem ist es letztendlich der Mix, der funktionieren muss.

Sprecher 2: Angesichts der Debatte um strategische Industrien, Staatsfonds und Souveränitätsprojekte stellt sich ja auch die Frage nach Direkter staatlicher Beteiligung, würden Sie es begrüßen, wenn Staaten, etwa Deutschland oder der EU-Verteidigungsfonds, als direkte Anteilseigner auch in Defense-Startups einsteigen?

Sprecher 3: Also es gibt ja dafür Beispiele. Soweit ich weiß, ist der deutsche Staat an Hensoldt beteiligt. Und ich glaube, es kann funktionieren. Wäre das etwas, was von uns eine Kernstrategie wäre? Glaube ich nicht. Ist es wünschenswert? Weiß ich nicht. Wären wir dagegen? Wahrscheinlich genauso wenig. Also ich glaube, in einigen Bereichen kann es Sinn machen, aber es ist jetzt nicht eine Sache, über die wir zum Beispiel nachgedacht haben.

Sprecher 2: Gibt es denn industriepolitische Instrumente, Steueranreize oder einen eigenen europäischen Defense-Innovationsfonds, der aus Ihrer Sicht der Souveränität im Defense-Bereich noch weiter helfen könnten?

Sprecher 3: Es ist immer... Es ist schwierig, staatlich organisierte Fonds erfolgreich zu machen, weil natürlich das wirklich gute Talent dahin geht, wo es am meisten Hebel hat und das ist oft bei den Privatfonds. Das heißt nicht, dass die staatlichen nicht funktionieren können, aber ich glaube, sie können nur helfen, sie können nicht zentrales Instrument sein. Was passieren muss, ist genau das, was jetzt passiert. Und das ist, dass Verträge vergeben werden an neue Verteilungsfirmen in höherer Geschwindigkeit. Und dass wir so Investoren zeigen können, auch in Europa übrigens, weil dort gibt es auch Wachstumsinvestoren, es sind nur ein bisschen weniger, dass wir zeigen können, dass wir Umsätze machen können hier und die auch steigen können über Zeit, dass wir liefern können und dass wir uns selbst beweisen können. Das ist mit Abstand der beste Hebel, den der Staat hat.

Sprecher 2: Es wird ja auch schon häufiger diskutiert oder debattiert über oder spekuliert vielmehr über einen möglichen Börsengang von Helsing, auch mit Blick auf weitere Kapitalaufnahme. Im Moment ist sehr viel Interesse an dem Markt da. Ist das eine Option für Sie innerhalb der nächsten Monate?

Sprecher 3: Nein, und die Spekulation sehe ich auch. Und wir sehen sie auch als Gründer oft mit, ich würde nicht sagen Unverständnis, aber wir selbst spekulieren noch nicht. Das ist noch nicht konkret. Auf Dauer mag das schon sein, aber es ist keine Sache, die wir uns gerade angucken. Es ist kein Thema. Es ist tatsächlich so. Es ist kein Thema.

Sprecher 2: Sie hatten vorhin schon... gesagt, ein großer Teil des Helsing-Wachstums beruht auch auf der sicherheitspolitischen Zäsur und dem Angriffskrieg Russlands im Jahr 2022 und damit natürlich auch auf den massiven Beschaffungsprogrammen zugunsten der Ukraine und der europäischen Streitkräfte. Wie robust ist das Helsing-Geschäftsmodell denn im Sinne eines Dual Use in einer Welt, wo vielleicht auch wieder ein bisschen Frieden einkehrt?

Sprecher 3: Naja, also wir sind eine pure Verteidigungsfirma, zumindest im Moment. Sachen können sich in der Zukunft ändern, das ist aber im Moment nicht geplant. Wir fokussieren uns auf Verteidigung, weil wir der Meinung sind, dass das Fokus richtig ist. Es ist so, ich glaube, in der jetzigen geopolitischen Lage, dass die Notwendigkeit für neue Verteidigungsfähigkeiten über die nächsten zwei, drei Jahrzehnte gegeben ist. Auf gewisse Weise ist das traurig übrigens. Aber das wird die Realität sein. Insofern machen wir uns da weniger Sorgen. Es ist aber auch so in der Realität, dass Verteidigungsfirmen oft natürlich Anwendungen finden im zivilen Bereich und diese teilweise sogar die gleiche Größe haben können wie im Verteidigungsbereich. Aber wir machen uns darüber im Moment keine Sorgen, weil es gibt so viel zu tun in der Verteidigung, dass wir uns da jetzt nicht ablenken können.

Sprecher 2: Sie haben vorhin ja auch schon den unbemannten Fighterjet angesprochen. Sowas hat ja sehr, sehr lange Entwicklungszyklen. Können Sie die vielleicht mal ein bisschen skizzieren, wie die derzeit geplant ist?

Sprecher 3: Ja, also ganz grob gesagt, erstmal ist es richtig, dass solche Zyklen recht lang sind. Wir versuchen das zu komprimieren, arbeiten da sehr hart dran. Deshalb auch das Erwerben des Flugzeugherstellers Grob Aircraft. Mit denen sind wir in der Lage, einfach wesentlich schneller zu designen, aber dann auch zu testen. Und dann auch zu fliegen. Und ganz konkret heißt das, dass der Erstflug der CA-1 Europa, also das Flugzeug, geplant ist für 2027, also nächstes Jahr. Und dass wir operativ oder operational, wie man sagt, sein wollen im Jahr 2029. Also recht schnell. Und das ist übrigens geschuldet der geopolitischen Lage. Wir sind da sehr ambitioniert und der Kunde im Allgemeinen ist auch ambitioniert. Wir sehen auch, dass die Amerikaner ein Programm namens CCA haben, wo sie sehr stark jetzt auch wirklich auf Zeit pushen. Das ist einfach notwendig.

Sprecher 2: Das heißt, der Wettbewerb bestimmt im Prinzip den Druck?

Sprecher 3: Die geopolitische Lage bestimmt den Druck, weniger der Wettbewerb.

Sprecher 2: Und ist das eine Frage tatsächlich von... Technologische Entwicklung oder ist denn da auch Zulassungsprozesse, die das Ganze nochmal künstlich in die Länge ziehen?

Sprecher 3: Auch das musste ich selbst lernen. Also technische Entwicklung ist nur ein Teil. Zulassungsprozesse sind natürlich komplex. In der Luftdomäne sind sie noch komplexer oft als in anderen Bereichen. Das muss alles parallel funktionieren, ja.

Sprecher 2: Bei aller Diskussion um... Souveränität in Europa, kommt man denn im Zulieferbereich um Produkte aus China, Asien umher?

Sprecher 3: Ja, wir haben mittlerweile das große Glück, dass in Deutschland und Europa im Allgemeinen die Lieferketten immer weiter europäisch werden. Es ist schon noch so, dass in Teilbereichen... Sich noch auf China verlassen will, das verschwindet jetzt aber gerade sehr schnell. Und dadurch, dass wir große Firmen haben, wie zum Beispiel die Firma Schäffler, die, glaube ich, 120.000 Mitarbeiter hat, mit der wir jetzt auch gemeinsam partnern, werden wir in der Lage sein, in Europa auch wirklich in sehr großen Mengen Systeme herzustellen, ohne dass wir uns auf China und auch auf andere Länder verlassen müssen.

Sprecher 2: Helsing betont, dass Ethik, Transparenz und Sicherheit in der KI-Entwicklung eine ganz große Priorität haben. Können Sie vielleicht mal ein bisschen skizzieren, welche wirtschaftlichen Kosten, also interne Governance-Strukturen, Audits und Safeguards, die man dann ja braucht, verursachen?

Sprecher 3: Ja, die wirtschaftlichen Kosten sind eine Sache. Vielleicht erstmal einmal der Grund, warum machen wir das überhaupt? Warum ist uns das wichtig? Als wir die Firma begonnen haben, waren wir der Meinung, wir brauchen souveräne Fähigkeiten in Europa. Einfach deshalb, weil Künstliche Intelligenz kommt und auch Software kommt im Verteilungsbereich und wir in Europa in der Lage sein müssen, zu sagen, was die roten Linien sind. Was diese roten Linien sind, sind dann Diskussionen, die man haben muss in einer Gesellschaft, die man aber auch haben muss in einer Firma, in der... Wir sind eine sogenannte Broad Church. Wir haben sehr viele Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichen Einstellungen. Und wir möchten diese Menschen alle unterbringen in der Firma in einer Weise, dass sie mitarbeiten können und auch dazu beitragen können, wie diese Technologien eingesetzt werden. Und wir sind darauf sehr stolz. Wir bitten unsere Mitarbeiter ein. Sehr viel Guidelines schon erarbeitet, sehr viel auch Red Lines erarbeitet und auch sogenannte Conops, also Concepts of Operation, wie Technologie eingesetzt wird. Und zusätzlich auch, an wen verkaufen wir, an wen verkaufen wir nicht und wo sind wir vorsichtig und wenn wir uns bestimmte Länder angucken, Was sind die Kriterien, die wir aussuchen müssen? Das ist also wirklich ein ganzer Katalog, auf den wir mittlerweile wirklich, glaube ich, stolz sein können, den wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern, aber auch einem Ethikrat, den wir haben, erarbeitet haben. Die wirtschaftlichen Interessen, was der Einfluss darauf ist und der Impact, ist erstmal zweitrangig. Das Wichtige ist erstmal, dass wir das Gefühl haben, wir bauen die richtigen Systeme und wir wägen ab. Es ist natürlich dann auch so, dass es einige Länder gibt, an die wir nicht verkaufen. Einige sind offensichtlich, bei anderen hängt es ein bisschen davon ab, zum Beispiel, was ist die Fähigkeit selbst. Was ist gerade die politische Lage? Und hat das wirtschaftliche Einschränkungen auf uns? Ja, das ist so. Aber das gehört zu der Mission der Firma dazu.

Sprecher 2: Wie ist denn überhaupt der geopolitische Wettbewerb gerade so? Sind das hauptsächlich die US-Anbieter, die da die großen, also Andoril hatten wir vorhin schon genannt, gibt es ja auch noch andere, sind das die oder kommt der Wettbewerb auch aus China oder? Anderswoher.

Sprecher 3: Der Wettbewerb in Europa kommt aus Europa. Es wird so sein, dass auch amerikanische, natürlich sowieso chinesische und andere Systeme in Europa nicht in der großen Zahl gekauft werden. Da sind wir uns relativ sicher, dass es gerade absehbar wie europäische Systeme. Also das Thema Souveränität innerhalb Europas. Übrigens auch innerhalb der USA und auch innerhalb China ist sehr wichtig. Deshalb denken wir so darüber nach. Ich glaube, was wir uns eher anschauen müssen, ist der wirkliche Wettbewerb im Konflikt und der kommt aus Russland und Russland. Das wird, glaube ich, von vielen unterschätzt. Es ist mittlerweile sehr gut, Systeme in sehr großen Zahlen herstellen zu können. Die Shahid ist ein gutes Beispiel, die 136 und die 283, die mittlerweile in sehr großen Zahlen gebaut werden und damit einfach den Gegner auch übermannen können in bestimmten Bereichen. Wir sind ja erst am Anfang. In Deutschland und in Europa. Wir sind aber auf einem guten Weg. Also diese Lektion ist mittlerweile auch gelernt, das muss ich auch mal sagen. Das ist tatsächlich sowohl bei der Bundesregierung so, hier in Deutschland, aber auch in verschiedenen anderen Regierungen. Wir haben verstanden, dass das wirklich nachher der echte Wettbewerb ist. Wer kann diese Systeme in großen Zahlen bauen? Wer kann sie zuverlässig mit KI ausstatten und mit Software ausstatten und dann, wenn es sein muss, im Konfliktfall nochmal das Ganze hochskalieren und zwar in sehr kurzer Zeit. Das wird ein großer Fokus sein jetzt für die nächsten zwei, drei Jahre.

Sprecher 2: Also nicht nur für die Branche insgesamt, sondern auch für Helsing im Speziellen.

Sprecher 3: Ja.

Sprecher 2: Vielleicht nochmal einen Blick zurück. Sie kommen ja ursprünglich aus einer anderen Ecke der Tech-Welt. Haben ihr Startup Natural Motion gegründet und für über eine halbe Milliarde US-Dollar verkauft. Wie kommt man von dort in die Verteidigungsindustrie? Was war der Wendepunkt?

Sprecher 3: Ich bin 2017 raus aus Natural Motion nach einer Phase, die gut geendet ist, aber auch sehr anstrengend war, muss ich sagen. Und meine Batterien waren erstmal... Leer und ich hatte ehrlich gesagt nicht vor, nochmal eine neue Firma zu gründen und hatte mich dann aber über vielleicht zwei, drei Jahre, ich sage immer, selbst radikalisiert auf demokratische Werte und wie wir wirken. sie uns sein müssen und wir es teilweise vielleicht vergessen haben, ganz speziell im Hinblick auf Souveränität in Europa. Ich bin ein passionierter Europäer, meine Mitgründer auch und mir liegt tatsächlich nahe, dass wir in Europa unsere Werte weiter behalten können und verteidigen können. Und es gab 2014 die Invasion der Krim. Logischerweise durch Russland. Und es war offensichtlich, dass Russland weitermachen würde. Wie genau es aussieht und zu welchem Zeitpunkt war unklar, aber dass das passieren würde, glaube ich, war relativ offensichtlich und wurde es über Zeit. Und ich habe durch viel Glück meine beiden Mitgründer Niklas und Grunbert kennengelernt. Und im Jahre 2020 haben wir uns überlegt, wir sollten diese Firma gründen, weil wenn wir sie jetzt nicht gründen, dann tut es keiner in der Zeit. Haben dann 2021 geraced und hatten damals schon in unserem ersten Pitch Deck ein Slide drin, in dem wir gesagt haben, es wird einen galvanisierenden Moment geben und es wird eine Invasion der Ukraine sein durch Russland. Das hatten wir also richtig vorausgesagt. Was wir falsch vorausgesagt hatten, war der Zeitpunkt. Wir dachten, es würde 2025 passieren. Dann passiert es aber schon am Anfang 2022. Und seitdem sind wir der Meinung, es ist im Moment rational, pessimistisch zu sein, was die russische Bedrohung angeht, uns wirklich darauf vorzubereiten. Aber es kam daher aus einer tiefen Überzeugung, dass wir in Europa die Fähigkeiten brauchen.

Sprecher 2: Gibt es denn Erfahrungen aus der ersten Gründung, die Sie mitgenommen haben und jetzt bei Helsing auch anwenden können?

Sprecher 3: Eine der Erfahrungen ist, wie wichtig Talent ist. Wir haben das auch bei Natural Motion versucht, wirklich ernst zu nehmen, aber so wirklich ernst genommen haben wir es erst in Helsing. Wir haben von vornherein versucht, wirklich die besten Talente zu bekommen aus der ganzen Welt, vor allen Dingen Europäer, oft auch aus den USA zurückkommt und waren so in der Lage, zum Beispiel Robert Fink, ganz früh für uns zu gewinnen. Er ist wirklich ganz am Anfang mit eingestiegen. Der war bei Palantir, der Chief Architect für Foundry, ist dann bei uns angefangen, ist jetzt von vornherein der CTO gewesen von Helsing, hat die Firma mit uns zusammen aufgebaut. Da haben wir den Antoine Bord, der bei Meta war, hat da Facebooker iResearch Co-Geleadit, also mit jemand anders zusammen. Und Antoine ist für uns unglaublich wichtig, um unsere gesamte AI-Strategie zu bauen und vor allen Dingen die Advanced AI-Sachen. Und was wir gemerkt haben, ist, dass wenn wir diese Talente reinholen in die Firma, dann kommen andere Talente dazu. Weil sie mit diesen Talenten arbeiten wollen. Und diese Talentdichte von vornherein so aufzubauen, war extrem wichtig. Und damit hat die Firma eine Leichtfüßigkeit im Engineering-Bereich zum Beispiel, die ich bei National Motion so nicht kannte. Auch auf die Firma bin ich stolz, aber es war dann teilweise doch immer ein bisschen schwieriger, als man dachte, wir haben bei Helsing schon wirklich eine große Geschwindigkeit. Das muss ich... Wirklich sagen, das beobachte ich auch in den Teams und das geht halt durch diese Talentdichte. Und die andere Sache vielleicht ist, dass ich bei Netsch Motion über Zeit gelernt habe, dass eine große Firma zu bauen genauso viel Arbeit ist, wie eine kleine Firma zu bauen. Man arbeitet wirklich exakt. extrem hart in beiden Fällen. Aber um eine große Firma zu bauen, muss man andere Entscheidungen treffen. Talent ist eine. In welchem Bereich man ist, welche Arten von Verträgen man schließen will, was das Businessmodell ist, sind andere Dinge. Darüber muss man nachdenken und man muss die Firma immer entsprechend anpassen. Und es ist auch so, dass eine große Firma zu bauen mehr Spaß macht, als eine kleine Firma zu bauen. Das habe ich auch gelernt und das versuchen wir bei Helsing so zu wiederholen.

Sprecher 2: Thorsten Reil, ganz herzlichen Dank.

Sprecher 3: Dankeschön.