Überlebt der Einzelhandel?

Sprecher 1: Herzlich willkommen zu dieser besonderen CEO-Edition von unserem Podcast Table Today. Mein Name ist Alexander Wiedmann und bei mir ist mein Kollege Alex Hofmann.

Sprecher 2: Hallo.

Sprecher 1: Wir blicken heute ganz tief in den Einzelhandel und haben einen der wichtigsten Familienunternehmer unseres Landes zu Gast, Raoul Rossmann.

Sprecher 2: Ja, und ich habe mit Tina Müller gesprochen. Die ist seit zwei Jahren die CEO der Vileda AG aus der Schweiz.

Sprecher 1: Schön, dass Sie bei uns sind. Legen wir los. Fast jeder von uns war schon einmal in seiner Filiale beim Einkaufen. Die Rede ist von Rossmann. 2.300 Filialen gibt es in Deutschland. In Deutschland macht das Unternehmen einen Umsatz von 9,9 Milliarden Euro. Es ist aber inzwischen auch im Ausland aktiv. Insgesamt machen sie 15 Milliarden Euro Umsatz seit... 2021 ist Raoul Rossmann Sohn von Dirk Rossmann, Vorsitzender der Geschäftsführung von der Dirk Rossmann GmbH. Er ist einer der wichtigsten Familienunternehmer unseres Landes, der sich auch immer gerne politisch pointiert äußert. Von ihm will ich heute wissen, warum Rossmann hinter DM die Nummer 2 ist bei den Drogeriemärkten, wie er selbst diesen Rückstand einschätzt. Aber auch, wie er die aktuelle Arbeit der Bundesregierung und die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Deutschland einschätzt. Herzlich willkommen im Podcast Table Today, Raoul Rossmann.

Sprecher 3: Hallo.

Sprecher 1: Während Deutschland wirtschaftlich in der Rezession feststeckt, wächst Rossmann weiter. Liegt das an ihrer Strategie oder daran, dass man Drogerieprodukte einfach immer braucht?

Sprecher 3: Eher am Letzteren, weil man merkt, dass auch in Europa andere Drogerieformate seit vielen, vielen Jahren stark wachsen. Auch Rosmann Polen wächst stark oder ein Kuhlpfad aus den Niederlanden. Auch unsere Wettbewerber haben es eher leichter als schwerer. Aber nichtsdestotrotz machen wir natürlich einiges richtig. Die Gründe sind, denke ich mal, so vielfältig wie unser Sortiment. Wir erleben doch, dass sich Marken, neue Marken sehr leicht tun mittlerweile, für eine gewisse Aufmerksamkeit zu sorgen, auch mit kleinen Marketingbudgets. Und diese Marken kommen dann in unser Sortiment und beleben unsere Sortimente wieder, sodass wir eigentlich jedes Jahr immer wieder neues Sortiment haben, was sich belebt und auch dann unseren Umsatz treibt.

Sprecher 1: Ihre Marken, ihr Sortiment, kann der Konsum jetzt auch die Wirtschaft ankurbeln? Jetzt steht ja auch das Weihnachtsgeschäft vor der Tür. Kann davon ein Impuls ausgehen?

Sprecher 3: Schwierige Frage, weil wir haben in den letzten vier bis fünf Jahren etwa 30 Prozent Inflation im Lebensmitteleinzelhandel erlebt. Wir haben circa 20 Prozent. In dem Near-Food-Bereich erlebt, also die Konsumgüter, die wir eher verkaufen. Und man merkt schon, dass das Preisniveau, was in Deutschland traditionell eher günstiger war als in anderen europäischen Ländern, sich ein Stückchen weit erhöht hat. Also wir versuchen gerade durch die Inflation eher den Konsum nicht abzuwürgen. Nichtsdestotrotz haben wir in Deutschland immer noch einen sehr funktionierenden, einen sehr guten Wettbewerb, der dafür sorgt, dass eben Konsum nicht wie in den USA beispielsweise durch zu hohe Preise zur Belastung wird für Menschen. In der Hinsicht bin ich noch sehr zuversichtlich, aber auf der anderen Seite sehe ich natürlich schon, dass gerade in den letzten Jahren viele Menschen mit den steigenden Preisen zu kämpfen hatten.

Sprecher 1: Ja, die Inflation ist ja nicht weg. Im Oktober lag es jetzt bei 2,3 Prozent. Das heißt, der Preisanschlag hat sich nur verlangsamt. Sehen Sie eigentlich auch bei Ihnen... in den Filialen, dass das Kaufverhalten sich der Deutschen verändert hat.

Sprecher 3: Wir sehen natürlich immer noch, und das ist das große Glück, das wir haben und das es im Ausland eben nicht so gibt, dass wir sehr starke Eigenmarken haben. Also unsere Rossmann-Marken bilden eine sehr gute Flucht quasi und eine gute Ausweichmöglichkeit zu den teuer werdenden Marken. Neulich gab es eine Sendung in der ARD, da wurde mal vorgerechnet, dass eine Durchschnittsfamilie in Deutschland 500 Euro sparen kann, wenn sie konsequent auf Eigenmarken setzt. Und da wir mit den Eigenmarken wirklich auch ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis haben, glaube ich, dass wir da nicht zum Problem werden für den Kunden.

Sprecher 1: Sind diese Eigenmarken Ihr Geheimnis, Ihre Erfolgsstrategie?

Sprecher 3: Ja, ohne gute Eigenmarken geht nichts mehr im deutschen Einzelhandel, insbesondere bei den Drogeriemärkten. Die stehen ja für deutlich über 30 Prozent des Gesamtabsatzes. Und wenn man dann noch... Non-Food-Bereich dann zurechnet, kommen wir noch auf deutlich höhere Anteiligkeiten. Also viele Kunden kaufen beides und wollen diese Abwechslung und auch diese Möglichkeiten nicht missen.

Sprecher 1: Wenn man auf die Drogeriemärkte schaut, Rossmann hat 2300 Filialen, DM etwas weniger oder ungefähr gleich viel. Rossmann erwirtschaftet in Deutschland 9,9 Milliarden Umsatz, DM etwas höher mit 13,2 Milliarden. Woran liegt das? Warum ist da noch immer so ein bisschen ein Rückstand zu DM?

Sprecher 3: Also wichtig ist für uns, dass wir die letzten Jahre, relativ schleischtark mit DM gewachsen sind. Die Gründe, dass es immer noch ein gewisses Gap gibt, liegen, glaube ich, eher in der Vergangenheit oder in der Historie. Es gab ja nicht immer rosige Jahre, auch in der Firmengeschichte. 1996 haben wir um das Überleben gekämpft. Wir haben dann in den 2000er Jahren auch viele Ketten und auch Mitbewerber dazukaufen müssen, um auch Anschluss zu halten und auch nationalisieren. Aber in den letzten Jahren erlebe ich eine große Stärke. Hinzu kommt, dass wir sehr stark im Ausland wachsen und dass der Auslandsanteil von Rostmann immer größer wird am Konzernumsatz. Und das ist eigentlich auch unsere Strategie, weil wir ja sehen, dass wir in Deutschland wieder auch in Zukunft kleinere Brötchen backen werden, nachdem wir drei, vier Jahre hinter uns haben, wo wir teilweise wieder zweistellig in Deutschland gewachsen sind. Sehen wir eher die Zukunft und auch Chancen im Ausland.

Sprecher 1: Also Sie wollen eher in Zukunft weiter ins Ausland gehen, verstehe ich Sie da richtig?

Sprecher 3: Ja, ja, wir haben fürs nächste Jahr auch wieder ein Rekordinvestitionsjahr und allein da werden 50 bis 60 Millionen nur auf zwei Länder, ich sage nicht auf welche Länder entfallen, die aber noch sehr klein sind, wo wir wirklich kräftig investieren werden. Das ist Teil unserer Strategie, dass die Investitionen auch immer stärker auch ins Ausland wandern, wobei wir in Deutschland ja auch nach wie vor... Wachsen und expandieren. Und ich bin jetzt nicht pessimistisch, aber wir sehen, dass wir mit unserem Konzept und mit unserer Stärke auch im Ausland reüssieren können.

Sprecher 1: Aber es ist ja schon eine gesunde Konkurrenz, würde ich sagen, zwischen Ihnen und DM. Gibt es was, wo Sie sagen, das macht DM besonders gut, das können wir uns noch abschauen?

Sprecher 3: DM hat immer eine Stärke gehabt, sie haben sich noch stärker auf das logistische Sortiment konzentriert. Wir haben ja noch Spielware und Schreibware und unsere Ideenwelt und DM hat deutlich weniger Artikel und hat dann immer gesagt, okay, Diese Artikel, die kleinere Sortimentsvielfalt, die wir haben, da legen wir noch eine stärkere Kompetenz drauf. Ich glaube, auch da haben wir uns in vielen Bereichen angenähert, aber DM lebt manches noch kundenorientierter, könnten wir sagen. Wir sind dagegen vielleicht manchmal noch etwas effizienz- und prozessorientierter. Vielleicht sind das so die Unterschiede und das erklärt auch, warum wir einen sehr hohen Unterschied haben in der EBIT-Marge.

Sprecher 1: Ich würde doch gerne mit Ihnen über den Wirtschaftsstandort auch sprechen. Die Bundesregierung ist jetzt so sieben Monate im Amt. Würden Sie ein erstes Fazit ziehen? Wie fällt Ihr Fazit da aus?

Sprecher 3: Ja, gute Frage. Es gibt auch mal eine positive Neuigkeit zu nennen ganz am Anfang. Ich weiß, dass die Finanzminister sich letzte Woche und da auch unter Federführung von Herrn Klingbeil endlich darauf geeinigt haben, dass wir die Zollfreigrenze von 150 Euro nächstes Jahr abschaffen werden. Das ist wichtig für viele stationäre Non-Food-Händler, zum Teil auch etwas für uns, weil... Temu und Shein wirklich einfach auf hochunfaire Art und Weise den Wettbewerb hier ausgehebelt haben im Non-Food-Bereich. Da gibt es endlich auch... ein Handeln und ein Doing seitens der Politik. Auf der anderen Seite erlebe ich noch nicht bei der Politik die wirkliche Brisanz mancher Themen. Ich finde das zum Beispiel dieses Rententhema. Man hätte gut die Chance gehabt, jetzt ab 2031 den Rentenanstieg etwas zu reduzieren. Da tut man sich extrem schwer und ich habe immer noch den Eindruck, man lebt ein Stückchen weit im Schlaraffenland und sieht gar nicht, in welcher Bedrülle wir uns befinden. Weil das Wirtschaftsmodell Deutschlands, sprudelnde Ergebnisse aus der Industrie, aus dem Exportgeschäft, die werden so nicht mehr zurückkommen. Auch selbst wenn wir jetzt an unserer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, wir werden maximal vielleicht unsere Wettbewerbsfähigkeit erhalten, aber nicht ausbauen. Und das alles zu finanzieren wird immer schwerer.

Sprecher 1: Aber haben Sie nicht den Eindruck, dass die Politik zumindest verstanden hat bei der Problembeschreibung?

Sprecher 3: Verstehen ist das eine, handeln das andere. Handeln bedeutet ja auch, Menschen etwas zumuten zu müssen. Und ich glaube, vor diesem Punkt scheut man sich noch etwas. Wie gesagt, ich erlebe im Kleinen durchaus auch positive Anreize und Bewegung. Aber ich glaube, wir haben... Mit der Energiepolitik immer noch ein großes Problem. Das sind natürlich auch Altlasten, die werden wir jetzt nicht irgendwie ohne weiteres lösen, dass wir einfach zu hohe Energiepreise in Deutschland haben. Aber die Wettbewerbs von Deutschland hat sich jetzt in den letzten sieben Monaten nicht dramatisch verbessert. Hängt auch nicht alles von Deutschland ab. Es sind ja auch teilweise EU-Regularien, die da eine Rolle spielen.

Sprecher 1: Wenn Sie jetzt priorisieren müssten, welches Thema würden Sie am dringendsten angehen? Wäre es die Rente oder wären es die Energiepreise? Was wäre für Sie am wichtigsten?

Sprecher 3: Ja, wir müssen schon die Sozialkosten natürlich da halten, wo sie sind. Und wir können nicht das immer weiter mit Schulden finanzieren. Das fällt uns auch irgendwann bei steigenden Zinsen auf die Füße. Das ist sicherlich ein ganz wichtiges Thema. Wie gesagt, die Dringlichkeit hat man da nicht ganz verstanden, glaube ich, wenn man das anhand der Rentendiskussion auch und Rentenpaketsdiskussion nimmt. Energiepolitisch weiß ich nicht, was man besser machen kann. Da kann man sicherlich viel besser machen. Das ist nicht mein Steckenwert und mein Fachgebiet. Aber hier sind wir nicht wettbewerbsfähig. Wo ich eine positive Entwicklung sehe, dass Deutschland endlich in Europa wieder mit einer Stimme spricht und auch sich konsequent gegen... Überregulierung stellt. Da ist natürlich einiges schon angezettelt worden, was man so schwerlich rückgängig machen kann. Aber hier ist Deutschland, finde ich, wieder eine starke Stimme in Europa.

Sprecher 1: Glauben Sie, dass beim Thema Rente jetzt noch zu einer Einigung kommt?

Sprecher 3: Irgendwie wird man sich sicherlich einigen. Davon hängt immer für die beiden Parteien zu viel ab. Warum nimmt man das alles so in Kauf? Wir werden das 2031 nicht mehr bezahlen können. Ich glaube nicht, dass dieses Wirtschaftswachstum kommt, auf das man hofft. Und ohne das wird es sicherlich nicht finanzierbar sein. Also wir müssen uns mit neuen Realitäten abfinden in diesem Land.

Sprecher 1: Sie sind bekannt dafür, dass... Sie klare Kante zeigen, das hört man ja hier auch im Podcast. Was treibt Sie noch gesellschaftlich gerade am meisten um?

Sprecher 3: Naja, es gibt viele Themen. Rossmann beschäftigt sich ja nicht nur mit Drogeriemärkten, sondern wir haben auch unser gesellschaftliches und Zivilgesellschaftsengagement stark ausgebaut. Wir engagieren uns stark, gerade in Niedersachsen, dafür, dass wir wirklich... Das Thema Smartphone an Schulen reguliert bekommen, da haben wir jetzt endlich eine Regelung, dass auch die Schulen, die keine Regelung haben, dazu Regeln aufbauen müssen in den nächsten sechs Monaten. Ich finde das wichtig, weil wir schon merken auch, oder ich merke das ja auch im Bekannten- und Freundeskreis, wie überpräsent diese... Die Smartphones sind und auch die Mediennutzung in ein doch sehr mittlerweile ein gefährliches Niveau erreicht hat, was einfach unsere, ich glaube auch die Entwicklung von Kindern einschränkt und beschränkt. Wir haben tolle Projekte zum Beispiel zum Sanierung von Schulen in Niedersachsen angefangen, 180 Schulen mittlerweile, die wir auf LED umstellen. Das bezahlt alles die Firma Rossmann, zweistelliger Millionenbetrag, den wir in den nächsten ein bis zwei Jahren dafür ausgeben. Also mir macht vieles auch Freude, weil ich merke, dass wir auch außerhalb von Rossmann uns einbringen können. In die Gesellschaft und auch dem Staat manchmal aufzeigen können, wo noch Potenziale sind.

Sprecher 1: Sie fordern keine Smartphones bis zur 10. Klasse, auch mit schönen Plakaten in den Städten gut zu sehen. Warum ist Ihnen das Thema so wichtig?

Sprecher 3: Dass man Smartphones in einem kontrollierten Rahmen auch in der Schule und in der Schulklasse benutzen kann. Dagegen wenden wir uns ja überhaupt nicht. Nur ich kann mich an meinen eigenen IT-Unterricht in der 10. Sasse erinnern. Da hat man uns hinter einen Computer gesetzt, ja. Und da haben wir alles gemacht, aber... Nicht das, was der Lehrer von uns wollte. Und ich erlebe es ja auch selbst bei mir und auch bei Erwachsenen, dass wir einfach einen Kontrollverlust haben, wenn wir uns mit dem Smartphone beschäftigen. Und ich glaube, es gibt wichtigere Dinge, die junge Menschen und Kinder machen können, als sich mit dem Smartphone zu beschäftigen. Und selbst die OECD spricht sich klar für ein Smartphone-Verbot aus in Schulen. Das ist plakativ. Ich weiß, die Wahrheit liegt wo dazwischen. Aber es liegt an uns allen, das Thema weiter zu penetrieren, uns dafür zu sensibilisieren, weil da ist etwas ins Ungleichgewicht gekommen.

Sprecher 1: Ja, diesen Kontrollverlust bei den Smartphones, den sehe ich definitiv auch. Und gleichzeitig gibt es ja auch von jedem möglichen Firmen Apps. Sie haben wahrscheinlich bei Rossmann auch eine App. Wie viele Nutzer haben Sie da?

Sprecher 3: Ich glaube, wir versprechen so circa von 10 Millionen monatlichen Nutzern. Damit ist die Rossmann eine der erfolgreichsten Nutzer. Ich würde trotzdem mal davon ausgehen und sagen, dass diese App nicht süchtig macht, obwohl ich das gerne hätte.

Sprecher 1: Das glaube ich auch. Sie mischen sich als Familienunternehmen ja sehr gerne in politische Debatten auch ein, hatten wir jetzt auch hier im Podcast gehört. Würden Sie sich manchmal wünschen, dass mehr Familienunternehmer sich auch so äußern?

Sprecher 3: Es gibt schon viele Unternehmer, Familienunternehmer, die sich äußern und einbringen. Auch Christoph Werner von DM äußert sich zu vielen, vielen Punkten. Das wird uns immer so nachgesagt. Ich könnte da jetzt schnell doch eine Handvoll von Unternehmern aufzählen, die ich als präsent erlebe. Vielleicht sind wir aber gar nicht so gefragt. Das kann sein. Also vielleicht muss man noch stärker in Talkshows darauf achten, dass dann auch ein Familienunternehmer auch Präsenz zeigt. Ich erlebe da nicht so dieses Ungleichgewicht, was uns immer unterkolportiert wird.

Sprecher 1: Also bei uns im Podcast sind immer Familienunternehmer gern gesehen.

Sprecher 3: Sehen sie, sehen sie. Und ich denke, es gibt auch gerade durch die Podcast-Landschaft werden Unternehmerstimmen viel häufiger gehört als noch vor zwei oder drei Jahren.

Sprecher 1: Das ist doch ein schönes Schlusswort. Vielen Dank für das Gespräch, Raoul Rossmann.

Sprecher 3: Vielen Dank.

Sprecher 2: Die Vileda AG ist eines der weltweit führenden Unternehmen für zertifizierte Naturkosmetik und anthroposophische Arzneimittel. 100 Jahre nach der Gründung im Jahr 1921 kam das Unternehmen finanziell ins Straucheln. Seit Oktober 2023 ist nun Tina Müller CEO. Sie kam von der Parfümerie-Kette Douglas. Unter ihrer Führung hat Veleda 2024 einen Rekordumsatz von 456 Millionen Euro erreicht und seine Profitabilität mehr als verdoppelt, während das Unternehmen mit über 2000 Mitarbeitenden weltweit in über 50 Ländern präsent ist. Sie verfolgt nun das Ziel, Veleda durch Innovation, Digitalisierung und Wachstum in neuen Kundengruppen in eine neue Ära zu führen. Tina Müller, herzlich willkommen.

Sprecher 4: Dankeschön.

Sprecher 2: Sie sind nun gut zwei Jahre im Amt. Als Sie gekommen sind, schrieb Veleda rote Zahlen. 2024 war dann insgesamt ein Jahr der Stabilisierung und für Sie ein sehr mutiges. Da haben Sie nämlich gesagt, bis 2030 soll sich der Umsatz auf dann rund 840 Millionen Euro verdoppeln. Ein Viertel der Zeit ist jetzt abgelaufen. Dürfen wir damit rechnen, dass der Umsatz 2025 bei mindestens 500 Millionen Euro liegt, wenn man das mal so linear fortsetzt? Sind Sie auf Kurs?

Sprecher 4: Sie liegen ganz richtig. Wir peilen die 500 Millionen an und wir sind da auch auf Kurs. 24 haben wir 8 Prozent. Wachstum hingelegt, über 8% Wachstum, was deutlich mehr war als der Markt. Insofern waren wir da schon mal sehr gut auf Kurs. Und auch dieses Jahr wachsen wir in dieser Region wieder deutlich mehr als die Märkte, weil die Märkte sind ja ein Stück weit runtergegangen. Ich meine, wir wissen alle, das wirtschaftliche Umfeld ist anstrengender geworden. Es ist nicht mehr so viel im Portemonnaie. Die Konsumentenlaune ist ein Stück weit auch niedriger, aber in diesem schwierigen Umfeld haben wir unseren Wachstumskurs und unsere Zahl gut gehalten.

Sprecher 2: Sie haben es schon angesprochen, Sie kamen ja ursprünglich von Douglas zu Veleda. Bei Douglas war Premiumisierung ein Ansatz. Bei Veleda ist jetzt... Die Preissetzungsmacht, gerade eben aufgrund der schwierigen Lage bei den Konsumenten, schwierig. Kann man ein Unternehmen wie Vileda genauso führen wie Douglas?

Sprecher 4: Nein, kann man nicht, weil der erste große Unterschied ist, dass es eine Marke ist, also auf der Herstellerseite und Douglas war die Händlerseite. Und das sind schon zwei unterschiedliche Mechanismen dahinter. Wir sind mit Vileda in Deutschland historisch in der Drogerie, also nicht in der Parfümerie und ein bisschen Apotheke und auch ein bisschen Reformhaus und Lebensmitteleinzelhandel. Insgesamt sieht man aber im Markt, dass es ein Stück weit schon ein Trading Down gibt von der Parfümerie in die Drogerie, weil ich da natürlich auch hochqualitativ bin. qualitative Produkte bekomme für ein super Preis-Leistungs-Verhältnis. Aber der Parfümeriemarkt ist natürlich in Deutschland ein Markt von über einer Milliarde. Das heißt, es ist ein sehr großer Markt, den wir mit Weleda so nicht bearbeitet haben. Und deswegen haben wir, das ist ein Teil der Strategie Wachstum mit Verantwortung, haben wir gesagt, wir wollen in diesen Kanal. Aber wenn ich in den Parfümerie-Kanal möchte, dann brauche ich auch ein passgenaues Angebot. Ich kann jetzt nicht mit meinem Drogeriemarkt-Portfolio einfach in die Parfümerie wandern, sondern das sind andere Käufer und Käuferinnen, das sind andere Zielgruppen. Deswegen haben wir eine neue Gesichtspflege entwickelt, die heißt Cell Longevity, also im Verjüngungsbereich. Langlebigkeit, Langlebigkeit der Haut ist sowieso ein großes Thema, Longevity. Und es gibt wenig leistungsstarke Naturkosmetikmarken in der Parfümerie-Gesichtspflege. Und deswegen mit unserer Swiss Natural Science, mit unserer Schweizer Formulierung, haben wir jetzt diesen Schritt gemacht und sind mit dieser Serie seit ein paar Wochen erst. In der Parfumerie und jetzt bin ich zurück bei Douglas, also hier bin ich wieder. Die Markenbotschafterin für dieses Angebot ist Maria Furtwängler. Sie kümmert sich ja auch und setzt sich ein für die Artenvielfalt. Und insofern ist das ein super Match. Da teilen wir diesen Purpose und insofern ist sie eine... tolle Markenbotschaft drin und wir merken einfach, das läuft gut an.

Sprecher 2: Kann man in dem Segment mit dem Argument der Nachhaltigkeit punkten?

Sprecher 4: Ja, aber nie als Hauptkaufgrund. Der primäre Kaufgrund oder die Motivation ist immer die Produktleistung. Wenn es dann auch noch nachhaltig ist und hat... Bio- oder biodynamischen Anbau dahinter der Naturingredienzien, dann ist es ein super Plus und dann wird es auch absolut gewertschätzt, aber es ist nicht der treibende Faktor in der Kategorie.

Sprecher 2: Der größte Markt bleiben aber die Drogerieketten. Die haben natürlich auch immer mehr eigene Produkte, also wenn man jetzt an Rossmann und DM und Müller und so weiter denkt, wie konkurrieren sie denn mit denen?

Sprecher 4: Wir konkurrieren natürlich mit den Private Labels der Händler und da muss man sich behaupten. Und wie behauptet man sich? Man muss innovativer sein, man muss schneller sein, man muss mit neuen Produkten kommen, die dann natürlich nach einer gewissen Zeit lang auch wieder kopiert werden, in Anführungsstrichen, dann auf die Handelsmarken. Runtergebrochen werden. Aber deswegen ist das schon so ein Spiel. Ich muss immer einen Schritt weiter springen. Ich muss immer ganz vorne sein, etwas Relevantes in den Markt einführen, was sich differenziert, was sich von anderen differenziert, aber auch von der Handelsmarke differenziert. Und wenn mir das gelingt, dann weite ich meinen Marktanteil aus. aus oder noch viel besser, ich weite den Markt aus. Also wenn ich vor allen Dingen als Marktführer der Naturkosmetik, wenn ich das Segment vergrößere, dann haben alle was davon. Dann hat auch der Händler natürlich etwas davon und ein Händler achtet natürlich auch immer drauf, wie sieht sein Sortiment aus versus anderen Händlern. Habe ich Exklusivitäten? Bekomme ich etwas früher ins Sortiment, was dann vielleicht gehypt wird als meine Konkurrenten? Da gibt es viele Spielarten, wie ich als Händler versuche, mich wiederum zu differenzieren von meinem Wettbewerb.

Sprecher 2: Sie haben ja auch eigene Spa-Flagships aufgebaut, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart. Gleichzeitig sind sie auch in Webshops wie Amazon oder eben bei Douglas, hatten wir schon drüber gesprochen. Können Sie sagen, wie sich die Margen zwischen den Kanälen verteilen und kann man da einen ausmachen, der vielleicht am profitabelsten auch ist?

Sprecher 4: Ja, man denkt ja immer, dass der eigene Online-Kanal der profitabelste sein wird oder müsste, weil ich keine Händlermarge habe. Aber ich habe natürlich... Im eigenen Online-Kanal habe ich höhere Logistikkosten, weil ich verschicke es ja auch. Also der Teil ist immer höher. Und ich muss ja Traffic, also Frequenz, auf meinen eigenen Online-Kanal herstellen. Und das muss ich ja durch Werbung machen, ob es Google Shopping ist, Paid Media und so weiter. Und das kostet natürlich auch Geld. Deswegen ist es ein Trugschluss zu glauben, dass der eine Kanal wesentlich günstiger ist als der andere Kanal. Es ist einfach eine andere Stufe. Struktur dahinter. Und man kann es nicht pauschal sagen, ein Plattformkanal wie Amazon ist jetzt margenträchtiger als DM oder umgekehrt oder als der eigene Kanal. Es sind Nuancen. Also es ist nicht der große Unterschied.

Sprecher 2: Sie sind ja auch relativ stark auf TikTok zum Beispiel oder anderen sozialen Kanälen. Wie entwickelt sich das Geschäft denn darüber? Ist das Direktverkäufe, die dann über die Plattform kommen oder ist das mehr zur Markenbildung?

Sprecher 4: Also es ist hauptsächlich zur Markenbildung. Auch der TikTok-Shop in Deutschland, wo es dann direkt in den Verkauf geht, ist noch sehr, sehr klein. Ich glaube, auch wenn ich mit meinen Peers spreche, Wir haben uns vielleicht alle etwas mehr davon versprochen. In den USA ist es deutlich ausgeprägter, der Direktverkauf über TikTok als hier. Es dauert vielleicht auch ein Stück weit länger, weil Sie haben so als Konsument und als Konsumentin, haben Sie so Ihre Shopping-Apps. digital. Und sie lassen sich sehr stark inspirieren von Social Media, aber dann meistens bleiben sie dann doch beim Kauf in ihrem eigenen Shopping-Umfeld. Deswegen der Schritt in dieses andere Environment, der ist scheinbar größer, als alle gedacht haben. Aber Kommunikation findet in den jüngeren Zielgruppen fast ausschließlich über Social Media statt, also Instagram und TikTok und für die Älteren noch ein bisschen Facebook. Und natürlich noch YouTube dazu. Und dann kommt ja noch der Teil dazu, wo sie ihre Marke in die Hände der Influencer und der Creators legen. Also das eine ist ja das, was sie selber produzieren an, wir sagen Assets, also an Posts und Werbung. Und das andere ist das, was die Creators mit ihrer Marke produzieren. Und auf TikTok ist es zum Beispiel so, dass das, was die Creators selber mit ihrem Produkt machen, glaubwürdiger ist und besser shiftet als das, was sie selber als Marke machen. Weil es eben als authentischer empfunden wird und als nahbarer und überzeugender. Und deswegen ist immer die Frage für uns als Marke, wie viel investiere ich jetzt in die Produktion meiner eigenen Werbemittel und wie viel investiere ich eigentlich in Influencer und Creators, die ich bitte, mit deinem Produkt was zu machen. Ja, was zu kreieren.

Sprecher 2: Sie gelten ja selbst auch so ein bisschen als Social CEO mit einer starken Personal Brand. Kritiker sagen auch gerne mal, dass vielleicht die Marke sogar überstrahlen könnte. Wie sehen Sie denn den Wertbeitrag Ihrer LinkedIn-Präsenz, die ja schon durchaus auch beachtlich ist?

Sprecher 4: Naja, das ist ein großes Forum und hier und da nutze ich dieses Forum ja auch mal neue Produkte vorzustellen. Da ist ein Hebel drin. Also ich habe es jetzt, neulich habe ich den Adventskalender von Vileda, der ist wunderbar. schon gewonnen ist, promotet auf meinem LinkedIn-Kanal und dann hat mir unser Online-Shop-Team eine Rückmeldung gegeben und hat gesagt, wow, da sahen wir einen richtigen Hebel. Aber ich verwende den LinkedIn-Kanal wenig als Verkaufskanal, sondern eher, um darüber zu berichten, Wie machen wir unser Business? Und wie mache ich es auch im Team? Weil das scheint die Leute zu interessieren. Ich meine, dieser Kanal ist auf 280.000 Follower angewachsen. Und das ist schon ziemlich groß. Also scheint es eine gute Resonanz zu geben. Man möchte das miterleben. Was passiert so bei Vileda oder auch... In meiner Funktion als Vileda-CEO. Und der andere große Vorteil ist natürlich, man hat eine Stimme, um auch eine gewisse Haltung zu kommunizieren. Und natürlich weiß ich auch, dessen bin ich mir bewusst, dass ich die erste Markenbotschafterin auch bin für Vileda.

Sprecher 2: Wir reden alle gerade über künstliche Intelligenz. Wie die schon heute benutzt wird, um Lieferketten und Marketing zum Beispiel zu optimieren. Jetzt geht es bei Rudolf Steiner, der spirituelle und philosophische Gründer von Veleda, hat ja sehr auf Intuition und menschlichen Geist eben gesetzt. Gibt es da für Sie irgendwo eine rote Linie? Darf eine KI über die... Rezeptur so einer Salbe oder Creme entscheiden?

Sprecher 4: Ja, ich glaube, wenn Rudolf Steiner heute noch leben würde, dann wäre er der Erste, der KI eingesetzt hätte, weil Wenn man schaut, was er damals entwickelt hat, war das ja auch weit seiner Zeit voraus. Ich meine, diese Gedanken von Rudolf Steiner, daraus ist Demeter entstanden als biodynamische Landwirtschaft. Daraus sind die Waldorfschulen entstanden. Und daraus ist die anthroposophische Medizin entstanden, die den Menschen ganzheitlich sieht, aus Körper, Seele und Geist. Was topmodern ist übrigens. Und das ist auch so mein Credo ins Unternehmen. rein, nicht dogmatisch jetzt zu schauen, was hat der damals alles gesagt und geschrieben, sondern eher die Haltung, etwas Neues zu kreieren, nach vorne zu denken, neue Gedanken dann eben auch umzusetzen. Im Rahmen eben von Vileda war ja dann quasi anthroposophische Medizin, neben Waldorf und Demeter die anthroposophische Medizin. Deswegen ist es für mich überhaupt kein Widerspruch. Das heißt nicht, dass es nicht Menschen aus der anthroposophischen Community gibt, die das anders sehen.

Sprecher 2: Vileda hat 2025 eine historische Studie zur Verwicklung in NS-Verbrechen in Auftrag gegeben. Wie wirkt sich dieser Prozess der Aufarbeitung auf Ihre Markenpositionierung aus und sehen Sie damit auch Chancen oder Risiken für die Langzeitpositionierung?

Sprecher 4: Wir haben zu dem Thema eine weitere Studie in Auftrag gegeben. Wir hatten bereits eine gemacht und auch veröffentlicht. Diese tiefgreifendere Studie von der Gesellschaft für Unternehmensgeschichte läuft 26 noch und wir werden 27 dann veröffentlichen. veröffentlichen. Und mir und dem Unternehmen Vileda ist es wichtig, komplette Aufarbeitung, völlige Transparenz zu dieser Zeit. Wir haben auch festgestellt, dass es keinen Einfluss hatte auf die Markenpositionierung oder auf die Markenwahrnehmung. Aber nichtsdestotrotz, ich finde, wir stellen uns dieser Thematik und wir arbeiten es komplett auf.

Sprecher 2: Vielleicht zum Schluss, sogenannte Turnaround-Manager bleiben ja selten länger als ein paar Jahre. Sie haben ja bis 2030 zumindest schon mal ein Ziel geäußert. Bereiten Sie das Unternehmen schon auf eine mögliche Nachfolge vor oder wie lange werden Sie bei Vileda bleiben?

Sprecher 4: Also als ich eingestellt worden bin, fragte mich der Verwaltungsrat, ob ich auch zehn Jahre bleiben würde. Da habe ich gesagt, wieso fragen die mich denn zehn Jahre? Ja, das ist sozusagen das Rentenalter dann. Also in der Schweiz geht man ja sogar ein bisschen früher in die Rente als in Deutschland. Ich habe noch nie ein Unternehmen gemanagt, nur in meinem persönlichen Zeithorizont x Jahre. Sondern ich finde, solche Traditionsmarken, ikonische Marken, sollte man immer für die Ewigkeit managen. Also, Vileda ist über 100 Jahre. Mein Ziel ist, dass es in 100 Jahren auch noch besteht. Dann werde ich es natürlich nicht mehr managen, wobei die Anthroposophen sagen, es gibt die Wiedergeburt. Deswegen, vielleicht habe ich da nochmal die Gelegenheit, I don't know. Aber die halten. Haltung sollte sein, eine solche Marke, auch die anderen Marken wie Douglas ja auch oder Schwarzkopf vorher, das sind ja Marken, die Generationen von Managern überleben und im besten Fall haben sie was Gutes getan für die Marke. Deswegen denke ich eigentlich so. Und in einer Marke tut es natürlich auch gut, wenn es nicht jedes Jahr eine andere Führung gibt. Weil Markenführung hat viel mit Konsistenz zu tun, hat viel mit Umsetzung zu tun, ist viel Detailarbeit, ist Liebe auch. Zur Marke und das braucht auch seine Zeit. Und ein Turnaround, der war jetzt sehr schnell bei Vileda. Diese Transformation ist uns sehr schnell gelungen. Aber es gibt ja noch viel zu tun. Ich meine, die Kosmetik macht 80 Prozent des Umsatzes, 20 Prozent sind die Arzneimittel. Kaum einer weiß, dass wir über 800 Arzneimittel im Sortiment haben. In der Schweiz ist es deutlich bekannter als in Deutschland. Und jetzt gilt es daran, diese Mechanismen, die so erfolgreich in der Kosmetik sind, jetzt mal auf ein paar Arzneimittel auch zu münzen, dass wir... Da auch einige wenige den Menschen jetzt zugänglicher machen, mehr darüber reden, mehr investieren. Weil wir investieren viel ins Wachstum, das darf man nicht vergessen. Wir agieren ja eher wie ein Start-up im Moment und nicht wie eine Traditionsfirma. Wir überinvestieren ja auch und erreichen dadurch diese schnelle Wertschätzung. Wachstum. Und das nächste Kapitel wird jetzt sein, das auch entsprechend umzusetzen für unsere Medizin und Medikamente.

Sprecher 2: Tina Möller, ganz herzlichen Dank.

Sprecher 4: Dankeschön.