Wie führt man Unternehmen zur kreativen Weltklasse?

Sprecher 1: Table Today mit Michael Bröker und Helene Bubrowski.

Sprecher 2: Herzlich willkommen zu einer ganz besonderen Podcast-Folge an diesem Sonntag. Heute haben wir nämlich gleich zwei Legenden der Werbewirtschaft für Sie im Gespräch. Unser Gründer und Herausgeber von Table Briefing, Sebastian Thurner, ehemaliger Chef von Scholz& Friends, ehemaliger Herausgeber des Tagesspiegel. Hat einen Mann zu uns ins Podcaststudio eingeladen, den selbst auf seinem Karriereweg geprägt und beeindruckt hat. Michael Konrad. Konrad hat das geschafft, was Sebastian Thurner hier bei uns bei Table und wir alle vorhaben, nämlich ein Unternehmen der Kreativität, der Kreativbranche zur Weltklasse zu führen. Oder zumindest zur nationalen Klasse. Wie muss man dann also dieses Unternehmen organisieren? Was muss man tun? Darüber ging es bei einem wunderbaren Gesprächsabend hier bei uns bei Table Briefings. Und Jörg Rochow, der Präsident der wohl besten europäischen Business School, zumindest sagen das einige Rankings, der ESMT, war auch mit dabei. Michael Konrad führte als globaler Kreativchef die Kommunikationsagentur Leo Burnett Worldwide innerhalb weniger Jahre an die Weltspitze. 2001 wurde Burnett Worldwide zur meist ausgezeichneten Agentur der Welt. Seine Vorgehensweise unterschied sich dabei fundamental von der seiner Wettbewerber. Er entwickelte einen systemischen Ansatz der dezentralen Selbststeuerung. Also das, was man eigentlich in gesunden Unternehmen will, dass jeder sich selbst sein eigener Chef ist und das Ganze auch noch. optimal machen. In der Folge wurde nicht nur das Agenturnetzwerk zum meist ausgezeichneten der Welt, sondern drei Dutzend Leo-Bernert-Büros wurden Agency of the Year in ihren jeweiligen Märkten. Die Frage ist also, ob sich das, was dieser Mann da geschaffen hat in der Werbewirtschaft, vielleicht übertragen lässt auf andere Branchen, auf andere Unternehmen. Welche Ratschläge hat er für uns Medienschaffende? Das wollte Sebastian Thuner unter anderem von ihm wissen. Hören wir uns das Ergebnis dieses Gesprächs doch einfach mal an.

Sprecher 3: Den Inhalt des Gesprächs, das Sie jetzt hier erleben werden, habe ich vor 25 Jahren gehört. Es war ein Werbekongress, bei dem Michael Konrad als Keynote-Speaker angekündigt war. Er hat berichtet über den phänomenalen Erfolg von der Agentur Leo Burnett, die in Deutschland Michael Konrad und Leo Burnett hieß. Ich war damals in diesem Haus verantwortlich für Scholz& Friends und es wurde gesagt, Sebastian, hier die Berliner Agentur läuft ganz gut, leite du doch die ganze Gruppe. Ich war mir sicher, dass das zu drei Ergebnissen führen würde, wenn ich nicht nur Berlin, sondern alle 20 Büros von Peking bis Portugal leiten würde. Das Berliner Büro würde schlechter, alle anderen würden nicht besser und ich würde wahnsinnig. Und zwar deswegen, weil meine Arbeitsweise eben darauf orientiert ist, in einem kleinen Team mit ständigem Austausch zu arbeiten und sozusagen in einem iterativen Prozess Qualität zu verbessern, sodass ich über mehrere Jahre gesagt habe, nee, geht nicht, kann ich nicht machen. Und dann hörte ich deinen Vortrag. Das war tatsächlich, also zumindest für mich, life-changing, denn ich habe dieses Prinzip gesehen. Ich habe gedacht, also das ist so naheliegend, so gut, so anwendbar. Das probiere ich aus. Ich sagte also den Kollegen in Hamburg, ich bin bereit, ich mache das jetzt. Und dann hat sich der Erfolg... Von der weltweiten Agentur Leo Burnett in der europäischen Agenturgruppe Scholz& Friends wiederholt. Den gleichen Prinzipien. Jetzt bin ich hier bei Table wieder an einer ähnlichen Schwelle. Wir haben eine gewisse Größe erreicht. Wir müssen in der Selbststeuerung idealerweise besser werden. Ich dachte, das könnte doch eine gute Idee sein, mal einen Vortrag, wie du sie ja gelegentlich über dieses Thema gehalten hast, als Video irgendwo zu finden und dann zu sagen, Kollegen, guckt euch das mal an. Das kann man jetzt nicht eins zu eins übertragen, aber es ist unbedingt inspirierend. Und ich fand keinen Vortrag. Und dann rief ich mich an und sagte, Michael, wo findet man denn deinen Vortrag? Und ich verkürze unser Gespräch. Sebastian, den musst du aufnehmen. Also das ist der Hergang. wachsen mit der Zeit die Ansprüche. Deswegen ist das übrigens jetzt gut ausgesteuert. Also für die Aufnahme des Podcasts ist das gut. Bei mir koppelt es ein bisschen rück, aber wenn es im Podcast gut ist, dann muss das reichen. Die Ansprüche steigen und deswegen war die Frage, wie kann man eigentlich jetzt einem Gespräch unter Leuten, die sich ewig kennen, wo der Befragende den Befragten viel verdankt, wie kann man das nochmal interessanter machen? Und das Beste, was mir einfiel, hat sich dann auch gleich realisiert. Und so habe ich gedacht, das Beste wäre eigentlich, wenn neben dem Praktiker auch ein Wissenschaftler mit im Gespräch sitzt und einen ganz anderen wichtigen Blickwinkel bringt. Und ich bin sehr, sehr glücklich, dass Professor, Doktor Jörg Rocholl, der Präsident einer der besten Business Schools in der Welt, sicherlich der besten in Deutschland, hier mit am Tisch sitzt und auch mit befragen wird. Wir haben gerade darüber gesprochen, wo, es geht hier um Weltklasse, wo denn die ESMT in den Ranglisten steht. Und in dem für sie selber wichtigsten Bereich Weiterbildung ist sie weltweit auf Platz 4. Das heißt, es geht um die Frage, wie kommt man die drei Stufen noch weiter nach oben. Also auch für ihn wird es eine sehr interessante Frage. Und hoffentlich so weiterhelfende Veranstaltungen wie für mich vor 25 Jahren.

Sprecher 4: Ja, vielen Dank und vor allem vielen Dank an Sie, liebe Kommissars, dass Sie uns hier heute Rede und Antwort stehen. Fangen wir mal ganz breit an. Wenn Sie auf Ihre lange, erfolgreiche Laufbahn zurückschauen, was hat Sie am meisten überrascht?

Sprecher 5: Ja, beim Zurückschauen, ich habe jetzt gerade in den letzten Tagen mal zurückgeguckt, weil ich auch gerade einen Vortrag gehalten habe über 60 Jahre. Entwicklung und Tätigkeit und so weiter. Und was mich wirklich überrascht hat, wenn ich das so runterdampfen kann, ist eigentlich, dass wenn man etwas besonders gut macht, dann fällt es anderen auf. Ja, weil ich zurückgegangen bin und eigentlich nie die Idee hatte, ich will das werden, ich will das werden, ich will das werden, sondern ich habe einfach mal meine Arbeit gemacht und habe, aber auch während dieser Zeit, ich habe gelernt von einigen, die... Wirklich sehr kompetent waren, als ich eingestiegen bin. Howard Lagossich hat ein Buch geschrieben, ist die Werbung noch zu retten. Rosa Reeves hat ein Buch geschrieben über den USP. Er war damals bei Ted Bates. Und David Ogilvie, Geständnis eines Werbemanns. Und es waren eben drei Bücher mit einem ganz unterschiedlichen Einstieg. Der eine hat gesagt, Leute lesen keine Werbung, sondern sie lesen, was sie interessiert. Manchmal ist es eine Anzeige. Oder wenn der eine sickt, der andere sackt. Ogilvy hat eben auch gesagt, es sind nicht Zielgruppen da draußen, sondern das sind Menschen, mit denen du kommunizieren willst und so weiter. Und ja, und ich habe dann, das war so der Einstieg in Standardsätzen. Und zum Standard setzen gehört dann dazu, dass wir uns weltweit bemüht haben, Was ist denn der Standard? Was ist der Standard in verschiedenen Produktkategorien weltweit? Was machen die alle in der Werbung? Und dann, wenn ich dann sage, etwas besonders gut machen, dann heißt das, so zu versuchen, die Standards zu treffen, die... Die Bar hochhalten. Und dann, wenn man das irgendwie erreicht, ist man a, selbst zufrieden, aber anderen fällt es auf. Und dann kriegt man mehr Geschäft und wollen Leute mit einem arbeiten. Dann haben Leute Vorschläge, was man noch miteinander machen kann und so weiter. Und deshalb glaube ich, dass man nie so irgendwie hinschauen soll, was will ich werden oder so, sondern einfach, wie kann ich gut sein.

Sprecher 6: Diese Überraschung kam daher, dass es genau das war, was Ihnen von außen dann auch als Wertschätzung entgegengebracht wurde.

Sprecher 5: Die Überraschung war, weil ich mir die Frage, wie ist denn das Ganze entstanden, da waren eben zwei Dinge, A, Das ist mit der eigenen Arbeit verbunden. Und das andere, das sogenannte Serendipity, wunderbare Zufälle, die sich ergeben haben. Also ich sage mal einen Zufall. Ich war Vertreter für... Endlosdruck und so weiter für eine Druckerei in Stuttgart, im Stuttgarter Raum. Ja, wir haben 1966 uns das Endspiel der Fußball-Weltmeisterschaft angeguckt. Ich weiß nicht, ob irgendjemand da eine Ahnung hat, wie das ausgegangen ist, dieses Fußballspiel. 4-2. Es konnte bitter.

Sprecher 6: 4-2 für England.

Sprecher 5: Nein.

Sprecher 6: Unverdient?

Sprecher 5: Nein. 2,04. Ja. Es ist 2,04 ausgegangen. Und das war mein Alkoholgehalt im Blut. Und der hat mir meinen Führerschein gekostet. Der hat meinen Job annulliert und ich musste in ganz neue Bahnen gehen und dann über zwei Jahre verschiedener Tätigkeiten. kam ich dann in die Werbung.

Sprecher 7: Erstmal in Bau, nicht?

Sprecher 5: Zehn Tage, aber nach dem neunten Tag hat man mich schon rausgelassen, weil ich habe eine thought-provoking Art, also dass ich Gedanken versuche zu provozieren. Und ich habe diese Leute provoziert, die mich da festgehalten haben. Weil in meiner Zelle war ein Ausbruchsversuch und das war eigentlich eine verheerende Geschichte. Und um das ein bisschen näher zu erklären, was ganz interessant, habe ich den Leuten vorgeschlagen, zu lassen, damit die Zelle überschwemmt ist, den Knopf zu drücken, damit Personal kommt. Da habe ich gesagt, dann nimmt den normalen Schlüssel und geht raus. Weil an der Decke hing alles runter, es sah verheerend aus. Die haben dann den Knopf gedrückt und niemand kam. Nochmal einen Knopf gedrückt und niemand kam.

Sprecher 8: Servicewüste Deutschland. Auch im Knast.

Sprecher 5: Und über die nächsten Tage, die haben dann alle in Einzelzellen gesperrt, inklusive mich. Und dann wurde kolportiert, dass es eine Meuterei war. Und das kostet jeden mindestens ein Jahr. Und dann haben sie mir vorgeworfen, dass ich da vorgeschlagen habe mit dem Wasser. Da habe ich gesagt, was glauben Sie, warum ich das vorgeschlagen habe?

Sprecher 8: Also schlechte Führung statt gute Führung.

Sprecher 5: Und warum habe ich es vorgeschlagen? Ich wollte, dass sie hochkommen und uns aus diesem Dreck befreien. Und wir haben die Klinge gerückt und niemand kam. Wo waren sie? Können Sie mir mal erklären, wo sie waren? Haben Sie nicht irgendwelche Vorschriften? Und übrigens, ich habe ganz gute Kontakte zur Presse. Ich glaube, das interessiert Sie. Dann haben die mich einen Tag früher rausgelassen. Es war ein Bad Reichenhall im Kurgefängnis. Haben Sie mich einen Tag früher rausgelassen? Ich war etwas abgemagert und konnte kaum meinen Namen sagen. Ich war etwas verstört, weil ich mir ein bisschen Geld abholen musste und so weiter. Aber ein halbes Jahr später. Habe ich erfahren, dass sie eine Orgie, mehrere Orgien da in diesen Dings gefeiert hatten. Und wahrscheinlich auch an diesem Abend. Und meine Provokation hat die veranlasst, mit denen müssen wir loswerden. Ein Tag früher. Okay.

Sprecher 3: Wir kommen wahrscheinlich zu allem gemeinen Bedauern. Zurück zu unserem Thema. Das wäre jetzt natürlich ungemein interessant, aber du hast gerade schon den ersten Hinweis gegeben, du bist ja in allem Autodidakt. Also du hast Industriekaufmann gelernt, da warst du Vertreter für eine Druckerei. Aber alles, was danach kam, war autodidaktisch. Wenn ich jetzt dein Bemühen um Standardsetzung sehe und dann, dass du autodidakt bist, Ist das vielleicht auch ein Teil deines Erfolges, dass du nicht ausgebildete Standards übernommen hast, sondern gesagt hast, ich suche sie selbst?

Sprecher 5: Ja, ich glaube, jeder Mensch hat ja irgendwelche interessanten Veranlagungen. Ich muss sagen, ich habe mich sehr bemüht zu verstehen, wie Dolle und Bernbach, wie die VW-Werbung lief und so weiter. Und was die gemacht haben, die haben eben die Leser immer animiert, 20 Prozent dazu zu denken. Da wurde nie etwas vollständig. Es war einfach interessant, interessantes Zeug. Und ich glaube, Kommunikation ist am Ende. Sagen wir mal so, da kommt Spontanität, da kommen Gedanken, da ist ein Problem, das muss gelöst werden, da ist eine Opportunity, eine Chance, das könnte man doch so lösen. Gestern bin ich mit meiner Tochter. Über eine Straße gegangen. Da wären wir beinahe umgefahren worden von einem Auto, weil da war kein Zebrastreifen. Da habe ich mir gedacht, es wäre doch schön, wenn man ausrollbare Zebrastreifen hätte. Ja, geht man drüber oder so. Das sind spontane Sachen.

Sprecher 3: Du warst ein überaus erfolgreicher Agenturchef in Frankfurt mit Walter Lutzer zusammen, Lutzer Konrad. Ihr wart davor in verschiedenen Agenturen, wart immer wieder hoch ausgezeichnet, also ein ganz bekanntes, in der Branche bekanntes Team, das sich selbstständig macht, eben mit tollen Ideen, die Kunden. zu fliegen. Ihr verkauft einen Anteil an Lio Burnett und auf einmal kommt der Ruf aus Chicago. Ihr könnt denken, Michael Conrad, Angelsachse, amerikanisch geprägt. Nein, Sachse schon, aber nicht Angelsächsisch und auch nicht mit unendlich guten Englischkenntnissen. Es kommt der Ruf aus Chicago. Was ging dann los?

Sprecher 5: Es ging dann los, also ich fuhr nach Chicago und war erkältet. Und es war die Tschernobyl-Geschichte. Und meine Familie war in Frankfurt. Und es war nicht mehr erlaubt, dass die Kinder im Sandkasten spielen dürfen und so weiter. Und ich hänge da rum in Chicago. Und denke mir, was hast du denn da gemacht? Einfach auf eine Sache aufzuspringen. Und ich meine, es hat mir schon gefallen, da aus dem Fenster raus zu gucken, Michigan Avenue runterzuschauen und so. Aber da habe ich mir gedacht, was mache ich hier? Da ging ich zu dem, der mich rübergeholt hat, Norman Muse. Ich sage es immer, Norman, hast du mal so eine Jobdescription für mich? Dr. Michael, if you need a job description, you should not be our president and chief creative officer. Habe ich geschluckt. Und dann kommen die spontanen Dinge. Ich sage, okay. You will get some German engineering and advertising. Ein with me, sagt er. Und dann, was wir gemacht haben im Laufe der Zeit, war ein bisschen Ingenieurung, Engineering der Inhalte. Die ganz wichtig waren für unsere Arbeit, um eben besondere Arbeiten zu machen. Also die Erfahrung hatte ich ja schon und wir waren in Deutschland so die Nummer eins in Kreativität und Management und so weiter, eine Untersuchung. Aber plötzlich... Lagen vor mir so 90 Unternehmen weltweit und da passierte Folgendes. Es gab ein Meeting und bei Leo Burnett, um Leo Burnett als kreative Agentur wahrhaftig zu führen, war es so, dass der Kreativdirektor, der ein Projekt geführt hat, das dem Kunden vorgestellt werden soll, auch die letzte Entscheidung hat. Also kein CEO der Firma, irgendjemand konnte intervenieren. Aber bevor die Arbeit zum Kunden ging, musste die Person... Beteiligten fragen, was haltet ihr davon? Und der ging in der Gruppe rum und er hat dann noch nichts gesagt. Und ich sagte, hey, what do you think about it? What? It's great. I say, what do you mean? It's great. It's very good. Very good. So, no, no. It was with German accent. But it's great. And but it's good. These are three different things. Very good. Great. No, no. You know, if you know the brief, wenn du den Brief verstehst, dann kann ich auch sagen, es ist okay, weil das ist genau, was der Kunde will. Und persönlich, I like it. Ja, okay. Dann habe ich gesagt, you know, I think it's brilliant. Da bin ich irgendwann aus dem Meeting raus, die Sache wurde verkauft, die Schienen und so. Und ich saß mit einem Kollegen zusammen und habe dieses Gespräch besprochen. Da habe ich gesagt, ich sage mal, wir brauchen einfach eine Struktur, wie wir über unsere Arbeit reden können. A, wie wir sie herstellen, B, wie wir sie interpretieren, wie wir sie beurteilen und so weiter. Und der hatte ein System, die Arbeiten, die wir weltweit gemacht haben, in the good, the great and the ugly zu positionieren. Good, great, and the ugly. I said, okay, the good, again, the great, and the ugly. Wie können wir das genau definieren? Und dann haben wir daran gearbeitet. Und was macht großartige Arbeit? Was setzt sie durch im Markt? Was macht sie gefährlich für die Konkurrenz? Wie schafft man es, dass eine Marke eine Nische macht in einer Kategorie oder sich drüber setzt und so weiter? Was sind das für Elemente? Was sehen wir da draußen? 85 Prozent der Werbung ist Klischee oder so. Wie können wir das urteilen? Warum ist es Klischee? Warum ist es nicht kompetitiv und so weiter? Dann plötzlich vielen Gedanken und dann haben wir eine Liste gemacht. Und ich muss sagen, bis diese Liste fertig war, das waren anderthalb bis zwei Jahre. Wir haben hin und her überlegt, wie wir etwas festlegen können, das kulturneutral ist, dass diese 90, 95 Büros weltweit in ihren Kulturen akzeptieren, damit sie mit dem arbeiten können, das Sinn macht und das nicht kontrovers ist, weil wir wollten das ja dann beurteilen, wie wir uns performen weltweit. Und dann haben wir drei Bereiche definiert. A, was macht Arbeit, die wir nicht wollen, die vermeiden wollen? Vier Punkte. Drei Punkte. Oben arbeiten, wie wir sie erreichen wollen. Was klassifiziert? diese Arbeiten als großartig, richtig kompetitiv. Und drei Sachen, die wir erarbeiten müssen, um minderwertige Arbeiten zu vermeiden und die oben zu motivieren. Und ganz einfach. Eine 4 auf der Skala von 1 bis 10, eine 4 war das Klischee. Also ich gucke auf eine Arbeit und sage, ist das ein Klischee oder nicht? Ja, ist ein Klischee. Okay, ein Klischee. Klischees können eine gute Sache sein, aber dann brauchen sie viel Geld, dass sie sich im Markt durchsetzen. Sollte man schon differenzierter sein. Je kreativer, differenzierter man ist, innovativer, umso weniger Geld braucht man. Alles andere braucht sehr viel Geld. Unterhalb des Klischees ist nicht kompetitiv. Also, wenn ich jetzt für eine Firma arbeite, nehme ich die Konkurrenten, sage, wie stehe ich gegen die Konkurrenten, dann kann ich sehen, ob es kompetitiv ist oder nicht. Also es sollte kompetitiv sein und nicht kompetitiv kann ich natürlich angucken, wenn ich eine Arbeit sehe. Kann diese Arbeit gegen Nike konkurrieren? Ist es kompetitiv gegen Nike als Marktführer oder nicht? Zwei ist destruktiv. Wenn Arbeiten so schlecht gemacht sind, dass sie einfach die Qualität einer Marke herunterziehen. Schlechtes Casting, schlechte Besetzung, blöde Musik, geht einem auf die Nerven und was weiß ich. Und da habt ihr ja viel davon gebracht, einen Fernseher aufzunehmen. Und dann, eins war appalling, haben wir das genannt, menschenunwürdig und sehr oft, um irgendwelche schnellen Jokes zu produzieren, ist man... Unmenschlich, geht man unter die Gürtellinie. Ein paar Leute können lachen, aber ein paar andere sagen, mein Gott, ist das notwendig. Und wir haben weltweit einen Kunden verloren, weil eine Agentur hat eine Sache gemacht, die war unwürdig, die ist in New York hochgeschossen. New York Times hat darüber berichtet. Dann wurde der CEO dieser Firma... Herausgefordert von den New York Times. Er hat gesagt, wir hatten diese Arbeit gemacht. Ja, Leo Burnett, fire them. Haben wir diesen weltweiten Etat verloren. Deshalb war das Appalling für uns wichtig. Oben, wo will man hin? Wenn man einen neuen Standard in der Kategorie mit seiner Arbeit setzen kann, dann besitzt die Marke etwas, wo sie sich über Zeit durchsetzen kann und einen Besitzstand entwickeln kann. Also DAF zum Beispiel. Wenn ihr die DAF-Werbung brillant gedacht habt, Das hat einen neuen Stand. in der Kategorie gesetzt. Aber das war dann eine Acht. Eine 9 wäre ein neuer Standard in der Kommunikation. Und DAF hat das auch erreicht, einen neuen. Weil wie die die Werbung gemacht haben, ist bis heute unique, denke ich. Wenn man die älteren, etwas korpulenteren, wunderbaren Frauen sieht und so weiter, das kann niemand anders nachmachen. Einige haben es versucht. Ja, hat nie geklappt. Und zehn haben wir dann von Leo Burnett, Best in the World, Bananen genommen. Und ich habe es da ein bisschen umgetan, Most Inspiring in the World. Das sind diese drei Bereiche, die man erreichen will. Wie vermeidet man? Wie erreicht man? Das fängt an natürlich bei der 5, bei der Strategie. Strategie, und zwar eine innovative Strategie, eine Strategie, die Veränderung führt, dass Menschen oder Firmen plötzlich neu arbeiten, Altes ablegen und Menschen Neues adaptieren. Das ist dann Innovation. Ganz wichtig auch für die deutsche Wirtschaft, weil die deutsche Wirtschaft wird immer als innovativ genannt, aber ist einfach einfallsreich, die haben Ideen. Aber Innovationen machen die Amerikaner mit Marketing und so weiter. Die holen sich die Ideen und schaffen Veränderungen. Also MP3 ist ein... Beispiel von Fraunhofer erfunden. Yeah. Und der Steven Jobs hat einen iPod gemacht, da gingen tausend Dinge rein. Und iTunes, und dann war er plötzlich im Musikgeschäft. Die Deutschen hätten es auch machen können. Aber die haben ja nur eine Erfinder mit Fraunhofer, eine Erfinderregie. Und keine Implementer, weil Innovation geht über Implementation. Das wäre auch meine Empfehlung an die deutsche Wirtschaft, ein Fraunhofer 2 zu machen, Max Planck 2, ein Helmholtz 2, die sich nur mit Implementation befassen. Also innovative Strategie. Ideen, die Strategie übersetzen, aber mit frischen Ideen. Ich habe dann den Want-to-see-again-Faktor entwickelt, speziell für Procter& Gamble. Wie oft mag man denn eine Sache wiedersehen? Und da haben wir hier in Deutschland, Haribo macht Kinder froh, das ist eigentlich immer ganz nett, und Erwachsene ebenso. Aber das meiste ist eben nicht so unterhaltsam und so auf den Punkt. Also frische Ideen. Und dann die letzte Sache ist Excellence im Crafting. Denn man verliert sehr schnell die Ideen, wenn nicht das Crafting wirklich wunderbar, ob das Anzeigen sind oder ob das Filme sind. Da müssen Meister im Editing da sein und im Filmen und so weiter. Und das sind jetzt eben... zehn Kriterien, wo wir gesagt haben, da müssen wir weltweit dazu uns verpflichten. Da waren wir weltweit ganz einig, was wir tragen müssen. Und wir haben das Seven Plus genannt, also über die Sieben zu kommen und haben eben die Welt aufgefordert, hier zu produzieren und mehr und mehr Seven Plus Stücke zu machen.

Sprecher 6: Jetzt meine Frage dazu. Nachdem Sie dann diese Kriterien definiert hatten, wie haben Sie entschieden, wo sie dann genau rausgekommen sind in einzelnen Fällen. An welchen Kriterien haben Sie das dann festgemacht, dass jetzt diese Initiative, diese Kampagne ist jetzt sieben oder zehn? Also wie haben Sie das gemacht? Wie haben Sie die Informationen gesammelt?

Sprecher 5: Das war eine ganz einfache Lösung. Wir haben uns alle drei Monate zusammengesetzt und haben das Global Product Committee gegründet. Wo wir 1000 bis 1200 Arbeiten gesichtet haben, besprochen haben, No-Techs gehabt haben, Und es waren eben die Hauptbeteiligung waren unsere Leute in der Welt. Also wir hatten ein kleines Team, aber haben dann Chefkreative und zwei, drei Leute von mindestens fünf Büros eingeladen und hatten dann so 25 Personen im Raum und haben eine ganze Woche, es hat vier Millionen Dollar. gekostet im Jahr vier Meetings und ich habe 60 Meetings gemacht, alle Vierteljahr, keins ausgelassen, nur einmal 9-11 mussten wir nach Toronto reisen.

Sprecher 3: Was sehr interessant ist, du sagtest, es hat über ein Jahr gedauert, fast zwei Jahre, um dieses Schulnotensystem, das gibt es ja. überall, anzupassen auf diese spezielle Branche. Was ist dein Rat, wenn man jetzt nicht Werbung macht, sondern Schuhe oder Lautsprecherboxen oder Gläser oder Journalismus? Wie sollte man das anpassen?

Sprecher 5: Ja, man kann ja das ganz anders definieren. Ich meine, hier gibt es eben, ich weiß nicht in welcher, ich bin jetzt ein Schuhproduzent und habe Konkurrenten, die definiere ich, die analysiere ich, was machen die und so weiter. Und dann suche ich mir meine Stelle. Und dann muss ich halt überlegen, wie positioniere ich mein Produkt? Und wenn es hier zu einer innovativen Strategie ist, schon mal sehr, sehr wichtig für ein Produkt, das zur Marke werden soll, vielleicht zur Ikone. Oder bestenfalls zur Ikone über die Zeit, dann positioniere ich das erstmal zum Beispiel mit einer Einwortstrategie.

Sprecher 3: Hattest du ein Vorbild in deiner Skala? Hast du gesehen, Also natürlich aus der Schule kanntest du Schulnoten, aber kanntest du so ein Notenskala-System aus irgendeinem anderen Bereich, dass du gesagt hast, das inspiriert mich?

Sprecher 5: Nee, nicht. Also wie gesagt, wir hatten drei Kriterien, also the good, the bad and the ugly. Das war irrelevant. Und dann, was wollen wir vermeiden? Also wenn ich auf eine Sache gucke und sie beurteilen muss, dann muss ich ja Kriterien haben. Und wir waren all over the place. Und dann waren wir eben bei diesen Kriterien und haben es geschafft. Also wir haben den Strich gemacht bei sieben. Sind dann hergegangen und haben jede Agentur weltweit gebeten, haben die Frage gestellt, wie viel 7 Plus denkt ihr, könnt ihr machen?

Sprecher 3: Vielleicht müsstest du erzählen, was dem vorausging. Du hast das Schulnotensystem eingeführt und die Schüler blieben ganz schön mittelmäßig und haben ihre Kreativität eher darauf gerichtet, dein Schulnotensystem hinters Licht zu führen. Magst du das erzählen? Also du führst das System ein und es tut sich nichts. Die Qualität der Arbeiten wird nicht besser, es wird nur anders eingeschickt.

Sprecher 5: Ja, es wurde anders eingeschickt. Es wurden weniger... die sogenannten Arbeiten, die wir vermeiden wollten, eingeschickt, die normal, vielleicht die Klischees und so weiter, dann ist in der Beurteilung der Durchschnittsnotenwert auf der Skala gestiegen.

Sprecher 6: Die haben einfach die schlechten Aufsätze nicht zur Benotung vorgelegt, nur die guten Aufsätze. Und der Lehrer sagt dann lauter Dreier und Zweier und keine Chance.

Sprecher 5: Ich hatte insgesamt das Gefühl, Mensch, also die Arbeiten sind nicht schlecht, aber so insgesamt tut sich da wenig.

Sprecher 6: Sagen Sie auch mal so falsch, dass Sie etwas als sehr gut oder sehr schlecht eingeschätzt haben am Anfang und hinterher völlig überrascht wurden, dass es der Markt komplett anders gesehen hat.

Sprecher 5: Ja, sagen wir mal bei großartiger Werbung. Sagen wir mal, bei frischer, provozierender Werbung oder so, Kommunikation, das Tollste ist, wenn es polarisiert. Und dann haben sie eben Leute, die hauen die Zehen raus. Und dann Leute sagen, nein, das kann man doch nicht machen. Wir haben auch solche, unsere Fiat Panda Kampagne zum Beispiel hat nur 27 Zustimmer gekriegt. Fiat Panda, die tolle Kiste, ich weiß nicht, ob Sie die mal gesehen haben. Und dann war es halt so, am Ende, dass der CEO seinen Marketingmann gefragt hat, Was ist denn unser Marktanteil in Deutschland? Er sagte, der 1,7 Prozent. Oh, 27 Prozent. Prozent fanden das gut im Test. Da ist Geschäft für uns. Aber da gehört natürlich dann Mut dazu. Aber jetzt, um deine Sache noch zu beurteilen, und hier kommt wieder der Zufall. Ich weiß nicht, wie bei euch Zufälle kommen, aber... Ich bin rausgegangen aus dem Meeting, nachdem ich das Boardmeeting alle vier Monate, alle drei Monate und ich hatte mir die ersten anderthalb Stunden das präsentiert. Jeder findet das gut, aber irgendwie... Der beißende Fortschritt, der ist nicht erreicht. Gehe ich auf die Toilette und pinkel und komme zurück mit der Idee, einen Strich zu machen und nach 7 Plus zu pushen. Also 7 plus Arbeiten.

Sprecher 3: Zuerst war es so, schickt eure Arbeiten. Es gibt Noten, es gibt einen Notenschnitt und die haben die schlechten Arbeiten nicht mehr eingeschickt. Und oh Wunder, nichts wurde besser, aber der Notenschnitt ging nach oben. Und dann war deine Inspiration, wir wissen jetzt auch, woher sie kam, zu sagen, ich interessiere mich nur noch für die Anzahl der sehr guten Arbeiten. Das heißt, was ich unten wegmache.

Sprecher 5: Nicht nur noch hauptsächlich. Das ist wichtig, dass wir hier einen Progress machen.

Sprecher 3: Wie hat sich das ausgewirkt?

Sprecher 5: Ja, wir hatten im ersten Jahr 141 Seven Plus. Also ich muss nur eins dazu sagen. Wir haben, und das führt auch... Später noch zu einer interessanten Story. Wir haben die Agenturen gebeten, niederzulegen, wie viel 7 Plus wollt ihr erreichen. Moskau hat gesagt, eine. London hat gesagt, 24. Okay. Dann haben wir gesagt, okay, aber das wussten die, dass die Zahl, die sie erreichen, ein Bonus gebunden ist. Und zwar vom Bonus für die Geschäftsentwicklung ein Drittel für die kreative Entwicklung. Das hat auch jeder akzeptiert. Und es ist ja auch, man will ja vorankommen. Da hat jeder mitgemacht und gesagt, okay, wenn wir ein Seven-Plus-Stück haben, das eben da hochschießt, dann wird das in der Nation besprochen. Dann gibt es Artikel. Hast du das gesehen? Hast du das gesehen? Der Kunde wird vielleicht angesprochen. Hey, ist aber tolle Werbung und so weiter. Dann haben wir im ersten Jahr 141 Seven Plus gehabt. Im fünften Jahr hatten wir praktisch jeden Tag eins, also 350 oder 360 Seven Plus. Und das hat mit dazu geführt, dass unser Push... In jeder Agentur die Nominierung zu bekommen für Agentur des Jahres, dass das sich mit 27 Agenturen realisiert hat. 20 Agenturen die Agentur des Jahres wurden.

Sprecher 3: Man sieht in dieser Zahl, wenn man sich in der Branche auskennt, das eigentlich Spektakuläre. Üblicherweise, wenn ein Kreativchef in dem Fall jetzt vielleicht nicht aus Frankfurt nach Chicago kommt, sondern vielleicht von Minneapolis, dorthin, dann feuert der in Singapur, London und New York den Kreativchef. Die drei Büros werden besser und alle anderen verharren. Dass ein Drittel aller Büros in vielen Kulturräumen sich so entwickelt, ist das, was ich besonders interessant finde, wo wir gerne noch mit weiteren Fragen in die Tiefe bohren wollen. Konkret zu dem Bonus, von dem du sprachst. Den Bonus bekamen nur die Urheber des Exzellenten oder die gesamte Leitung eines Büros?

Sprecher 5: Das war der Führung überlassen, wie der Bonus verteilt wird.

Sprecher 3: War das für die Kaufleute auch ein Anreiz?

Sprecher 5: Ja, Moment. Wir haben noch ganz andere Anreize gehabt. Das Interessante bei Leo Burnett war, dass wir etwa 645 Teilhaber hatten. Hier waren 8000 Leute, 645 waren Teilhaber. Und wer besonders gute Arbeiten gemacht hat, und ich war in diesem Fünferkomitee, Dann haben wir Shares angeboten. Und keine Person hatte mehr als einen. Das heißt, irgendwo kann man sagen, das war fast eine kommunistische Schicht. Aber was es gemacht hat, war... Die Leute, die die Firma mit besonderer Arbeit nach vorne gebracht haben, das sind eben Entrepreneurs gewesen. Und die hatten die Shares verdient. Und der Bonus war eine andere Geschichte. Und dann, das war eben auch, aber da mussten die bezahlen. Also das wurde bewertet. Und da sind auch eben so viele Leute eingestiegen und haben eben die Shares gekauft. Aber es war nicht neu erfunden, es hatte mit mir nichts zu tun. Ich habe natürlich viele Shares untergebracht, aber das war eigentlich schon so eine gegebene Sache bei Leopold.

Sprecher 6: Nach welchen Kriterien haben Sie die ausgesucht, die erstmal im ersten Schritt zu Ihnen kamen? Was war Ihnen wichtig bei der Auswahl?

Sprecher 5: Erstens mal haben wir einen irrsinnigen Zufluss bekommen, weil wir plötzlich als Agentur des Jahres und so weiter in den Ländern, irrsinnig attraktiv waren. Die Leute, die wollten bei uns arbeiten. Wir haben also mit Feuern oder so niemanden gefeuert. Wir haben umstrukturiert, weil ich vorher, haben wir TBWA gegründet 1972. PBWA, Dragos Bonange Wiesentange Airoldi. Diese vier, die sind Wir saßen in einem Büro, Tisch an Tisch. Und es war eben ein cross-funktionales Management mit unterschiedlichen Qualifikationen. Das war natürlich, da haben wir gelernt. Wir haben, TBW an Frankfurt hatten wir einen Researcher, Walter und ich und so weiter. Und war auch mehr oder weniger cross-funktionales Management, wenn man so will. Und dann haben wir eine Situation gehabt, dass wir zum Beispiel für die multinationalen Kunden meistens Amerikaner hatten. Die auch teilweise nicht in Ecuador befördert wurden, aber denen hat man Venezuela gegeben. So, Caracas. Jetzt haben die natürlich gute Kenntnisse gehabt, diese multinationalen Kunden zu betreuen, aber keine Roots in der lokalen Kultur. Und dieses cross-funktionale Management oder Leadership-Management haben wir dann gekillt. Wir haben ja dann später Schule gemacht, Leadership fokussiert ist. Das haben wir dann installiert, aber die Person oder die CEO waren, ist nicht verschwunden. Natürlich, da waren Kenntnisse und in England waren fünf, sechs Personen. Und das hat auch erreicht, die Silos in der Agentur zu zerschmettern. Das Management, das Leadership-Team konnte eben über das Wochenende auch mal eine Kampagne erledigen, ein Problem lösen. Und das war eigentlich eine ganz tolle Geschichte. Und vielleicht kann ich noch dazu erzählen, Clive Wilkinson, Architekt in Los Angeles, hat TPWA in London das Haus designt. Und mit der Idee zusammenzusitzen als Leadership-Team hat er im ganzen Haus einen Tisch. Im ganzen Haus geht das Tisch durch und alle in der Agentur sitzen an einem Tisch. Wie wunderbar ist das?

Sprecher 3: Das ist eine Idee, der man sich nicht entziehen kann, wenn man einen... Medienhäuschen gegründet hat mit dem Namen Table.

Sprecher 5: Ja, genau.

Sprecher 3: Aber ich will gerne nochmal auf einen Punkt kommen, der sehr, sehr interessant ist. Jetzt habt ihr also in der Zentrale oder die besten Leute zusammengeholt in regelmäßigen Meetings und die geben Schulnoten. Wie war denn die Selbstbenotung? In den einzelnen Büros. Also Moskau sagt, einen Siebener schaffen wir und geben sich ja auch Selbstnoten. Wie war das Verhältnis Selbstbenotung dezentral und Benotung durch das Führungsteam in der Gruppe?

Sprecher 5: Es war in der Regel überbenotet. Also die Leute waren lokal stolzer auf das, was eben die... Diese globale, das ist, wenn du nach Cannes gehst und eine weltweite Jury hast, dann ist das genau so. Aber es war auch manchmal so, dass die Lokal einer genialen Idee gar nicht so getraut haben.

Sprecher 6: Ja, also so im Mittel, also fühlten die sich ungerecht behandelt, die in der Zentrale verstehen uns nicht oder?

Sprecher 5: Ja, manchmal gab es etwas, also wir haben ja einen Notetaker gehabt und wir haben eben für jede Arbeit ein Feedback gegeben, also nicht im schwarzen Loch gelandet. Deshalb hat mir auch eine ganze Woche zu tun. Aber hier und da war auch, ihr habt das nicht richtig verstanden oder was weiß ich. Einige haben auch Sachen eingeschickt, die noch gar nicht produziert waren. Einfach, weil sie ein Feedback haben wollten und so. Aber man muss eben insgesamt sehen, was da passiert ist in der Agentur. Ich meine, wir waren globale Agentur des Jahres von Advertising Age. Wir waren die meist ausgezeichnete Agentur. Aber Agentur des Jahres ist eben relevanter, weil es zwei Dinge beurteilt. Der Umsatz geht nach oben, man gewinnt viele Kunden. Und die Arbeiten sind eben diskussionsfähig oder vorbildlich oder werden besprochen.

Sprecher 6: Wie schaffen Sie es, diese Diskussionsfähigkeit, auch vielleicht das Neue, immer weiter anzufeuern? Also ich nehme jetzt mal ein Beispiel aus meinem Fachbereich. Bei Asset Managern. ist es häufig so, dass sie sehr gute Renditen erzielen, wenn sie beginnen. Und wenn sie die erstmal erzielt haben, dass sie sich dann eigentlich eher risikoavers verhalten, um das Ganze sicher nach Hause zu bringen. Also wie schaffen Sie das, eine Kultur, die immer wieder dazu anspornt, was Neues zu schaffen, immer wieder auch vielleicht Risiken einzugehen?

Sprecher 5: Das ist die Kultur einer guten Werbeagentur, immer wieder Höchstleistungen zu bringen. Und das bringt die Leute zusammen und das elektrisiert und da will man einfach dabei sein. Und wie gesagt, wenn man die erste Sache gemacht hat und plötzlich, und dann, England hat 60 gehabt nach vier, fünf Jahren. 24 sind sie gestartet. Die sind nicht Agentur des Jahres geworden, waren aber Rana ab, weil die Business Performance war nicht allzu großartig. Aber die Agentur plötzlich wurde sie auch von Firmen, die produzieren, also Filme produzieren und so weiter. Vielleicht vorher war es so, wenn am Ticker eine Idee von Leo Burnett kam, und das war leider so, und in einer tollen Produktion landete, so, oh, Leo Burnett, das stinkt, haben wir weggeschmissen. Plötzlich, oh, let's see. Und wir haben mit den besten Leuten in der Welt gearbeitet. Ich meine, Hans Zimmer Musik und was weiß ich.

Sprecher 3: wenn ich nochmal auf das Besondere kommen darf, nämlich diese Logik in der Zentrale etwas auszudenken, das dann zur Selbststeuerung, zur qualitativen Selbststeuerung dezentral führt. Ich finde einen ungemein interessanten Punkt dabei, Die Übertragung von einem Prinzip, das die Amerikaner noch besser ausdrücken können als die Deutschen, You treasure what you measure. Die Geldleute zählen das Geld. Sie können alles nur Erdenkliche berechnen, weil Geld nun einmal sehr einfach zu zählen ist. Die Produktleute können sich nicht so leicht messbar machen. Wie hat sich diese Messbarkeit auf die Kultur ausgewirkt? Wie hat es sich ausgewirkt auf die Zahlenleute, die Kaufleute, die Buchhalter und so weiter?

Sprecher 5: Ja gut, die Zahlen, die sind hochgegangen. Wir haben unsere Umsätze, also als ich nach Chicago kam, haben wir eine Milliarde umgesetzt. Als ich weg ging, haben wir zehn Milliarden umgesetzt.

Sprecher 3: Wie hat sich Kampf um Ressourcen innerhalb der Büros ausgewirkt? Vor der Quantifizierung der Produktqualität und mit deinem System nach der Quantifizierung der Produktqualität.

Sprecher 5: Wir sind ja alle in diesem Geschäft, dem Kunden etwas Besonderes zu geben, wie gesagt, von einem Produkt, einer Marke. Und das haben wir ja mit vielen Produkten geschafft. Also Marlboro ist eine Geschichte. Und was war denn das für ein Erfolg? Aber andere Kampagnen sind ja heute noch weltberühmt. Es ist natürlich eine Herausforderung. Und bei jedem Kunden. Kunden haben eben auch ihre eigene Vorstellung von dem, was sie machen wollen. Und da muss man ansetzen. Ansatz 1. Mit dieser Herausforderung und weil es bonusgebunden war, haben ein paar Leute einen leichten Zusammenbruch gehabt. Weil sie haben auf ihrem Kunden das nicht schaffen können. Und ich habe davon erfahren, dass zwei Leute im Board denen gesagt haben, Seven Plus, Konrad, vergess das mal. Mach deine Arbeit und wir reden mit dem Kunden, weil der Kunde hat es sich besprochen. Der Kunde war Procter& Gamble. Und die Briefings von Procter& Gamble sind meistens so, dass drei, vier, fünf Versprechen in einem Brief sind. Und das ist sehr schwer zu übersetzen. Wenn man ein Versprechen hat, kann man was draus machen. Man kann aber auch etwas sechste Sache finden und die anderen fünf integrieren. Das ist denen nicht gelungen. Da haben wir das Boardmeeting gehabt. Bevor ich euch mal unsere Arbeit vorstelle, möchte ich mal wissen, wer hier die zwei Boardmitglieder sind, die diese Personen freigestellt haben von 7plus. Da haben sie sich gemeldet und haben gesagt, der Kunde hat sich beschwert. Was soll denn das mit diesen 7plus? Sie haben ja ihre eigenen Vorstellungen. Da habe ich gesagt, okay, dann sollten wir jetzt hier erstmal beurteilen, ob wir dieses 7plus weiterführen sollen. Weil es kostet ja vier Millionen im Jahr, vier Meetings. Dann lass uns das diskutieren. Dann ging das in der Runde rum, dann war es tot. Dann stand aber der Letzte auf, das war unser CEO Europa, der stand auf und haute auf den Tisch und hat gesagt, wenn das jetzt fällt, das ist vielleicht das Einzige, was wirklich toll funktioniert in unserer Welt, dann gehe ich hier aus der Tür raus, schlage sie von außen zu, komme nie mehr zurück. Und ich so, okay, dann können wir woten. Dann war es drin. Okay, die sind befreit von Seven Plus. Und ich gehe zum Kunden. Dann bin ich nach Cincinnati gefahren, habe mit Jim Stengel gesprochen, da war der Marketingdirektor von Procter& Gamble. Und ich lege den Wisch auf den Tisch und habe gesagt, that's the 7 plus thing.

Sprecher 3: Das waren diese 10 Noten, die hast du auf den Tisch gelegt.

Sprecher 5: Bei der 7 dazwischen. Und sagt, das ist genial. Und ich sage, warum ist das genial? Setting a new standard in a category, that is what we want to do. Setting a new standard in communication. Absolutely. Da habe ich zu ihm gesagt, pass mal auf, kannst du mal nach Chicago kommen? Wir setzen uns zusammen. Der kam mit 14 Division Managers. Also war alles abgedeckt. Kosmetik, Putzmittel und so weiter. Dann haben wir, ich habe noch von Satchin Satchi die Sachen reingenommen und von Unilever. Und dann haben wir von 11 Uhr bis, was weiß ich, 4 Uhr die Sachen bewertet. Jim Stengel stand auf, könnte es jetzt sagen, er war weiß im Gesicht und hat gesagt, das gibt es doch nicht. Wir haben jetzt gevotet, dass wir zwischen nicht kompetitiv und Klischee sind. Das gibt es doch gar nicht. Wir haben Milliarden genehmigt, weil wir... Überzeugt waren. Das ist großartig hier. Und jetzt, was machen wir denn jetzt? Ich lasse mal aus dem Archiv eine Präsentation holen, die wir vor einem halben Jahr in Cannes gegeben haben. Wir hatten vier Untersuchungen über zwölf, 13 Jahre. Untersuchungen, alle unter dem gleichen Titel. Does award-winning advertising sell product and build brands? In der ersten Untersuchung, ich habe das dann präsentiert, in der ersten Untersuchung, war es so, dass 86 Prozent der Award-Winning-Werbung das Ziel, anvisierte Ziel erreicht hat, beziehungsweise übertroffen hat. Und der Rest teilte sich dann in drei weitere Gruppen. Zu wenig Media Support, Just Made for the Festival war damals 1%, heute sicherlich mehr. Oder falsche Strategie. Das waren die Kriterien. Und das setzte sich fort über diese mehr als zehn Jahre. Die letzte Untersuchung war leicht unter 80, aber immer noch etwa in diesem positiven Element, dass Award-Winning-Advertising eine tolle Investition ist in die Marke. Und darüber hinaus, wenn man über eine gewisse Zeit hoch ausgezeichnet wird, dann plötzlich... Ist man eine Icon-Brand. Also wie Levi's damals, wie Nike und so verschiedene andere Marken. Und am Schluss habe ich gesagt, und meine Empfehlung ist, geht nach Cannes. Alle eure Arbeiten rein, in diesem Jahr schon, es war 2002, setzt euch in das Auditorium und guckt, wie eure Arbeiten gegen die Konkurrenz dort stehen. Und seht, wie das Publikum reagiert und so weiter. Und was? Wir haben es gemacht. Jim Stengel ging... Mit 31 Leuten nach Kran. Nächstes Jahr, volles Jahr, 2003, über 50 Leute mit H.G. Lovely, dem CEO von P&G. Jim Stengel hat auf die Zukunftsbriefing geschrieben, win the Grand Prix. Und die haben viele Grand Prixs gewonnen. Wir haben jetzt gerade gefeiert, Advertiser of the Decade sind die geworden. Und das sind ja Produkte und die Werbung ist, und da ist Like a Girl, ich weiß nicht, ob das jemand kennt hier, brillant für Always oder für Old Spice, Smell like a man, man, brillante Sachen. Bahn brechen, provokativ oder in Indien share the load. In Indien war es so, dass die Männer zu 86 Prozent der Meinung waren, dass die Frauen die Aufgabe haben, was die Wäsche betrifft. Über fünf Jahre Share the Load Kampagne ist das gesunken auf unter ein paar 20 Prozent. Also dramatisch gesunken. Und solche Kampagnen, die wirklich auf dem Punkt sind und Herz haben und Menschlichkeit und so weiter. Und P&G ist heute, wenn Sie nach Cannes gehen, Mark Pritchard, großer Speech immer, Ideas und so weiter. Diese zehn Punkte. Haben keinen verändert, weil da gingen vorher also 7.000 Delegierte hin, das waren Kreative. Letztlich waren es 12.000. Die ganzen Firmen sind da hingegangen. Ja, wir haben ihre Meetings gehabt und so weiter.

Sprecher 3: Als du das formuliert hast, hattest du im Kopf, ich denke da auch mit dem Verstand meiner Auftraggeber, das sind Formulierungen, die die sofort verstehen. Das war ja genau der Effekt, oder war das...

Sprecher 5: Nein, nein, immer. Also wenn wir, sagen wir mal, speziell mit neuen Kunden gesprochen haben, haben wir über diese Sache diskutiert. Und was halten Sie davon? Und sind dann davon, do you want to own something in a category? Do you want to make a difference there? Und dann haben sie gesagt, selbstverständlich. Und das bedeutet dann, dass eine innovative Strategie geschrieben werden muss.

Sprecher 3: Das im Nachhinein. Das sehr gut gesetzt war, ergibt sich aus dem, was du erzählst. Warst du bei der Entwicklung mit deinem Verstand dort und hast gesagt, ich muss das so formulieren, dass ein Auftraggeber, mein Kunde, das sind ja nicht die Endkunden, sondern das war sozusagen deine Intuition, die dann

Sprecher 5: eigentlich... Auch Kunden provozierte und dann plötzlich war das im Gespräch. Es sind ja auch andere Agenturen, die es übernommen haben. Also J. Walter Thompson oder Ogilvy in Asien, andere Agenturen. Agentur, FCB hat es übernommen. Ja, es macht einfach Sinn. Ein bisschen anders formuliert, aber es ist sehr, sehr wichtig, dass man seine eigene Arbeit auch beurteilen kann oder andere sie beurteilen können, dass es einen weiterbringt.

Sprecher 3: Du bist jetzt ein paar Jahre ausgeschieden. Bei Leo Bennett, du warst noch ein verbundener Berater. Wie hat sich das nach deinem Ausscheiden entwickelt?

Sprecher 5: Sie haben nach meinem Ausscheiden, kann ich ganz offen darüber sprechen, haben Sie diese Sache verändert, haben Sie ein bisschen... Zugänglicher gemacht, nicht so strikt, was ich für einen Fehler halte. Okay, ist ein bisschen mehr Konversation. Gehen auch mehr auf die Acht, nicht auf die Sieben. Dann haben Sie die ganze Strategie, Einwortstrategien. Haben Sie fokussiert für Unternehmen, Human... Kind. Und das fand ich nicht so gut, aber das haben die gemacht. Ich war ja draußen, sollen ihre Sachen machen, die sie für gut halten. Weil Humankind, alles was sozial ist und was Goodwill ist und so weiter, Humankind fein. Aber du kannst nicht jedes Produkt, das irgendwie demonstriert werden muss und eine Sache vertreten muss, dass das Humankind sein muss. Das ist irgendwie ein bisschen schwach. Und ich habe Ihnen vorgeschlagen, was Sie nicht machen wollten. Und das hat mich fasziniert, weil Leo Burnett wäre wahrscheinlich die einzige Agentur gewesen zu dieser Zeit, die das wirklich beweisen konnte. Und zwar ein Wort, Forever Brand. Eine Marke, die für immer da ist. Ja, die wächst. Und ein Research dazu, wenn mal etwas abbröckelt, warum bröckelt es ab, wo haben wir Opportunities, mit welchen Zielgruppen und so weiter. Also eine research-orientierten Input, vielleicht AI oder so. Bin ich etwas skeptisch, aber ich finde es gar nicht so schlecht. JetGPT und so. Aber ein Research-Tool zu haben, das genau da ansetzt, weil die meisten Marken, die Leo Burnett betreut hat, Die leben heute in ihrer Gestalt, wie es mal konzipiert wurde. Morris the Cat, könnt ihr nachgucken. Einwortstrategie, the finicky cat, also kapriziös. Und da entwickeln sich Storys. The lonely repairman. Er hat nie was zu tun bei reliable equipment oder wie auch immer. Man kann die Sachen nehmen. Und das wäre meines Erachtens eine Positionierung. gewesen, die auch mit dem 7 Plus sehr gut zusammen geht und mit der Einwortstrategie und so weiter. Aber die haben es halt gemacht, wie sie es machen wollten.

Sprecher 6: Die Zeit, als sie dann in die Skalierung kamen, andere Länder größer wurden. Sie konnten sich ja nicht um alles kümmern. Sie können sich ja nicht im Tagesgeschäft um jedes Einzelne kümmern. Gleichzeitig möchten Sie natürlich auch Rahmen vorgeben, aber auch Freiheit lassen. Wie haben Sie das hinbekommen, dass die Internationalisierung, die Skalierung möglich ist? In dieser Abwägung zwischen Rahmen geben und Freiheit lassen.

Sprecher 5: Da war ein sehr interessanter Approach. Und zwar in meinen Reisen und Gesprächen mit unseren internationalen Kunden habe ich festgestellt, und das lief ganz parallel zu der 7Plus-Geschichte, habe ich festgestellt, dass die gar nicht so gerne mit uns arbeiten wollten. Also wir waren gut in Strategie, haben gute Ergebnisse gebracht. Aber wie war nicht eine Glamour-Agentur? Okay, wie löst man das? Da haben wir gesagt, okay, das war irgendwie schon mein Input. Wir werden Agentur des Jahres in jedem Land. 7 Plus wird helfen, aber nicht nur das 7 Plus. Da muss eine Änderung her. Da haben wir ein Drei-Tage-Meeting gemacht in den meisten Agenturen. Am ersten Tag haben wir die Teams gebeten, ihre Arbeiten zu präsentieren. Und die haben wir nach vier Kategorien beurteilt. A, verkauft das für die Produkte, geht das nach oben, ist es flach oder geht es nach unten? Zweitens, will der Kunde gerne mit uns arbeiten oder gibt es da Probleme? Drittes Kategorie, mögen wir mit dem Kunden arbeiten? Vierte Kategorie, legen wir im Markt Feedback, Besprechungen über die Qualität unserer Kampagnen. Positiv? Oder vielleicht sogar negativ. Den ganzen Tag sind wir das durchgegangen. Oben drüber stand groß, wir werden Agentur des Jahres. Am Tagesende waren die eigentlich so ein bisschen skeptisch, die Teilnehmer. Am nächsten Tag, weil ich ja eigentlich ganz gut vernetzt war, Ich habe sehr, sehr viele Awardshows geleitet und so, kannte jede Menge Leute dadurch. Am nächsten Tag habe ich die drei Agenturen eingeladen, in der Agentur am Vormittag zu präsentieren, die Agentur des Jahres war. Und die haben dann präsentiert, Qualität der Arbeit, wie sie arbeiten und so weiter. Nachdem die gegangen waren, haben unsere Leute gesagt, pass mal auf, das schaffen wir nie. Habt ihr gesehen, wie die Arbeit, wie die Führung Sachen unterstützen, die kontrovers sind, wie die Kunden überzeugen und so weiter und so fort. Wie wollen wir das machen mit unseren Leuten und so weiter? Kannst du vergessen. In Kanada war Jeff Finkler, Kreativer, der hat gesagt, es tut mir leid, aber ich kündige. I hate to try a day. Okay, pass auf, du kündigst, wir nehmen die Kündigung an, aber morgen früh kommst du noch, weil heute Abend ist das Abendessen gestrichen und morgen früh treffen wir uns und jeder kommt mit drei Ideen. Eine Idee, wie sich der persönliche Bereich nach vorne bewegen kann, dass man angenehmer und erfolgreicher arbeiten kann. Zweite Idee, wie man eine Sache für den Kunden macht, die einen Durchbruch hat, die besprochen wird im Markt. Und eine Sache, die wir machen müssen, dass wir Agentur des Jahres werden. Morgen früh. Jeder kommt mit drei Ideen. Nächsten Tag haben wir, was weiß ich, sechs, sieben Chas aufgestellt. Da waren so Ideen, die waren doppelt, dreifach oder so. Die Charts waren vollgeschrieben. Dann haben wir gesagt, okay, jetzt suchen wir für jedes Chart drei, vier Personen. Das Chart nehmen und innerhalb von drei Monaten im Implementieren. Keine Rücksprache. Das wird implementiert. Solange wir das alles gut finden, was wir haben. Finden wir es gut? Ja, wir finden es gut. Und dann, nach zwei Jahren, und so mit 7 Plus zusammen, kamen die ersten Agenturen, waren Agenturen. So, und was ist da passiert? Die Mitarbeiter hatten ihre Ideen in der Zukunft der Unternehmung. Jeff Finkler kam nach sechs Wochen zurück. Er war dann später Chefkreativer. Und das ist eigentlich eine ganz tolle Erfahrung, dass man, mein Kaizen, Haben wir dann auch studiert in der Berlin School, Toyota. Die Mitarbeiter können einfach mal Sachen verbessern. Wenn das funktioniert, dann wird es den Vorgesetzten gezeigt, wird eingeführt. Aber das war eigentlich eine Unternehmung innerhalb dieser Geschichte, die uns wahnsinnig geholfen hat.

Sprecher 3: Das System, das du mit Ein-Wochen-Meetings und mit einer Zehner-Skala aufgebaut hast und implementiert hast, ist ja doch anspruchsvoll. Also man muss sich damit etwas auseinandersetzen, wenn man so etwas groß ausrollen will. Auf die Kundenseite, auch in andere Bereiche, auch in die Branche hinein, dann ist ein so komplexer Vorgang ja eben gerade nicht eine One-Word-Strategy. gibt es auch eine Verdichtung auf ein Merkmal, dass jeder im Prinzip das Produkt beurteilen kann, nach nur einem einzigen Kriterium. Vielleicht kannst du nochmal berichten, wie aus diesem komplexen Gebilde, wo man die Leute für ausbilden muss, damit sie es anwenden können, wie es zu diesem Ein-Punkt-Ansatz gekommen ist, den dann auf einmal jeder anwenden kann.

Sprecher 5: Ja, ich meine, du guckst Sachen an und als Kreativer sagst du, wer will das wiedersehen? Und das ist dann der Startpunkt. Wir wollen das wiedersehen. Da könnte man ja mal ein Research draus machen. Und dann sind wir hergegangen und haben zwölf Commercials genommen und haben einer Gruppe die zwölf Commercials vorgestellt und haben gesagt, okay, ich schmeiße zwei raus. Dann haben wir die zehn gescreent, wieder zwei raus, wieder zwei raus. Und dann, die, die übrig bleiben, haben einen hohen Want-to-See-Again-Factor. Und das kann ja jede Firma für sich testen. Und ich kenne auch eine Firma, die das getestet hat. Und die dann gesagt hat, mein Gott, wir haben ja einen Want-to-see-infekt, der nahe bei Zero liegt. Und das ist natürlich dann eine Erkenntnis und eine Herausforderung. Und wenn du einen hohen Want-to-see-again-Faktor hast, dann kannst du, und wir haben das auch in einem Land, zertifiziert, zur TV-Station hingehen, kannst du sagen, mein Commercial ist das erste in einem Block. Weil ich möchte nicht irgendwo untergehen. Aber dieses Commercial wird auch was Gutes für den Blog tun. Das heißt, wir bezahlen 10 und ihr sendet 12. Und da sind auch einige eingestiegen.

Sprecher 6: Erkenntnisse, die Sie von Wettbewerbern gesehen haben, wo Sie gedacht haben, das ist so überragend, das muss ich gleich versuchen, unmittelbar auch für das eigene Unternehmen zu nutzen.

Sprecher 5: Aber natürlich, wie sie sich positionieren oder so. Also zum Beispiel, wie ist Nike positioniert? Warum heißt es Nike? Warum haben sie die Siegesgöttin genommen, die Nike? Ja, weil sie die Religion des Sports bauen wollen. Und das ist die Religion des Sports, war zuerst der Gedanke. Dann haben sie die Siegesgöttin gepickt. Wo kommt der Swoosh her? Ja, von der Niki, ein Flügel. Die Markenstrategie daraus ist Hero-Building. One word, hero building. Was wir unsere Marke, die Sportler, die das anziehen, die werden ein Held. Und die, die es nicht glauben wollen, hey, just do it. Und zehn Jahre später haben die die Just-Do-It-Line geschrieben, weil einige gerade im Fußball gesagt haben, das ist nicht relevant für mich. Schaffe ich nie, Blödsinn. Held oder Gott zu werden. Nein, nein. Just do it. Und dann, ja, just do what? Dann hatten die plötzlich an die tausend Inputs von Athleten, wo die Latte hängt und was die tun wollen, wo die drüber wollen. Dann haben sie diese Sachen genommen, total übertrieben und hatten dadurch fantastischste Kommunikation. Aber das Herz der Sache war eben nicht übertrieben, sondern das war real. Das war glaubwürdig. Und so ist die ganze Kampagne entstanden. Und das ist natürlich sehr, sehr wichtig. Wie machen die das? Wie machen die? Was ist dahinter? Der Steve Jobs, also Igniting the Personal Computer Revolution, kommt zurück. Let's see this igniting the digital entertainment revolution. So wie kommt er darauf? Ah, der hat das Buch gelesen, The Rise of the Creative Class. Er hat sich auch mit dem Oracle-Typ unterhalten und gesagt, es geht nicht mehr um einen Computer, sondern um Digital Entertainment. Plötzlich neu positioniert, hat die MP3s gesehen und so weiter und das ganze Ding entwickelt. Und das ist nur eine Geschichte, kann ich nur erzählen. Wir waren vor vier Jahren in Japan. In Kyoto gibt es ein Hotel, wer da hingeht, kann ich empfehlen, Tawaraya. Hat 19 Zimmer. Wunderbar, ist eines der ältesten, vielleicht sogar das älteste Hotel in Kyoto. Wir waren in unserem Zimmer mit Freunden, Freunde waren. Und wir haben die eingeladen und haben bei uns drei Monate, drei Stunden am Fußboden gegessen und so weiter. Und dann haben die eine Gegeneinladung gemacht. Und ich komme in dieses Zimmer und sage, was ist das denn? Das ist ein Bett. Habt ihr ein Bett hier? Ja, ein amerikanischer Geschäftsmann, der hat zweieinhalb Jahre dieses Zimmer gemietet, kam rein, raus, rein, raus, rein, raus. Wer war das? Steven Jobs ist da immer hingefahren. Auch, das war sehr interessant. Hinter, ich habe mich ins Bett gelegt, natürlich, hinter ist ein Braunwecker. Also der hatte ja ein Braunwecker-Fäbel und eine Gitarre und ein Bett und was weiß ich. So hat er gelebt. So, und dann, was hat der hier gemacht? 1999 hatte ich ein Meeting mit Denzu in Tokio. Und wir sind Mittagessen gegangen. Da sagte einer der Mitarbeiter, so hier in dem Gebäude haben wir 1100 IT-Leute beschäftigt. 1100 IT-Leute? Was macht ihr mit 1100 IT-Leuten? Kann ich dir nicht sagen. Aber in zwei Jahren wirst du sehen. 2001 hat Denso mit der Industrie die Internetfähigkeit des mobilen Telefons präsentiert. 2004 Bis Mitte 2006 hat es die Steven Jobs diesen Raum gemietet. Ich bin rausgegangen aus dem Hotel und schräg gegenüber in Kyoto. Also Denzu ist in Tokio groß, aber in Kyoto, gleich über der Straße, ein Bürogebäude, da steht Denzu drauf. Was hat er da gemacht? Research angeguckt, was die Japaner alles mit der Internet, was die Probleme sind, was die Vorteile sind, wie sich das entwickelt und so weiter. Das war zweieinhalb Jahre oder so. Und dann 2007 hat er das Ding eingeführt. Er hat das alles in Japan gelernt. Aber was das Tolle an der Geschichte ist, dass der Unternehmer sich selber um die Komplexität, die Analyse, die alternativen Strategien, die Entscheidungsfindung, sich selber gekümmert hat, die Implementation und so weiter. Der Unternehmer selber und das ist nicht... Sagen wir mal, du machst mal das und du machst mal das. Nein, nein, er selbst. Und das ist eigentlich auch etwas, also wenn ich zurückblicke, ich habe mich eben auch um diese Sachen gekümmert. Wie kann ich der Agentur helfen? 95 Agenturen. Wie kann ich jeder Agentur helfen? Und nicht nur oberflächlich, sondern reingehen, drei Tage da sein. Ja, okay. Und das habe ich gemacht. Aber ich meine, die Steven Jobs Sache ist natürlich, wenn man so etwas...

Sprecher 1: Erlebt.

Sprecher 3: Deine Leistung, was du in deiner Branche geleistet hast, war auch wow. Michael, tausend Dank.