Ist nachhaltiges Wirtschaften rentabel, Herr Birken?

Sprecher 1: Table Today mit Michael Bröker und Helene Bubrowski.

Sprecher 2: Herzlich willkommen zu Table Today, heute mit einer Sonderausgabe an diesem Samstag, den 29. Juni.

Sprecher 3: Schon da? Immer wieder große Freude. Was ist eigentlich das Besondere an diesem Paket? Sie kommen vom Otto-Versand und immer ohne Nachnahme. Gemeinsam bestellen mit diesem Katalog. Gleich schreiben an... Autoversand Hamburg.

Sprecher 4: Haben Sie auch schon Ihre Frühjahrsmode bei Otto bestellt? Uns gefällt sie. Lieber was von Otto.

Sprecher 5: Bei Otto kann man jetzt rund um die Uhr einkaufen. Da ist immer jemand für Sie da. Ganz persönlich. Sogar am Sonntag.

Sprecher 6: Jetzt in der App. Immer wieder neu. Otto.

Sprecher 2: Er ist einer der spannendsten Manager der deutschen Wirtschaft. Er ist der CEO der Otto-Gruppe, Alexander Birken. Birken führt ein Unternehmen, das inzwischen mit 8 Milliarden Euro der größte Online-Händler in Deutschland ist. Und zum Vergleich, der Marktgigant Amazon macht in Deutschland etwa 15 Milliarden Euro Umsatz. Also die alte Tante Otto, Sie erinnern sich vielleicht an die Kataloge, sie ist längst ein digitales Massenunternehmen geworden. Aber nicht nur das. Sie ist vor allem ein Unternehmen, das Wert auf Nachhaltigkeit legt. So werden Produkte, die besonders nachhaltig sind, im Otto-Handel höher gerankt und besser honoriert bei ihren Lieferanten. Auch das hat Alexander Birken uns in diesem Interview erzählt. Ich finde, das ist ein besonderer Manager mit einem besonderen Anspruch in einem hart umkämpften Feld. Denn die chinesischen Billiganbieter, die sind längst auch in Deutschland auf dem Markt. Wie er damit umgeht und ob ein nachhaltiges Unternehmen eigentlich auch renditestark sein kann, Das wollte ich von Alexander Birken wissen. Etwa 30 Minuten haben wir mit ihm über sein Geschäftsmodell und den Wettbewerb im Onlinehandel gesprochen. Viel Vergnügen. Herzlich willkommen bei uns bei Table Today zum ersten Mal. Alexander Birken, guten Tag.

Sprecher 7: Hallo Herr Brücker.

Sprecher 2: So etwas wie der Chef des deutschen Amazon. Können Sie gar nicht mehr hören, diesen Amazon-Vergleich.

Sprecher 7: Nein, es langweilt auch langsam.

Sprecher 2: Amazon macht so ungefähr, würde ich sagen, 15 Milliarden Euro im deutschen Markt. War mal zu lesen und Sie etwa 8. Kommt es ungefähr hin?

Sprecher 7: Ich vermute, dass die amerikanischen Kollegen mehr machen in Deutschland.

Sprecher 2: Man weiß es nur nicht genau.

Sprecher 7: Man ist nicht kommuniziert.

Sprecher 2: Jedenfalls gibt es bei Otto ungefähr 18 Millionen Produkte. Gibt es Produkte, die es bei Amazon nicht gibt?

Sprecher 7: Ganz ehrlich, diesen Abgleich habe ich noch nie gemacht. Aber für uns ist das überhaupt nicht der Maßstab. Also wir schauen nicht auf die gesamte Konkurrenz. Was bietet wer jetzt wo an, mit welchem Service? Natürlich, in der Grundstruktur muss man das wissen. Aber unsere Kernaufgabe ist ja, dass wir ein bestimmtes Angebot zur Verfügung stellen wollen. Und das muss passend sein für die Konsumenten, die sagen, ich möchte gerne Kundin bei Otto werden.

Sprecher 2: Ja, wir versuchen natürlich herauszufinden, was kann Otto was andere nicht können. Gerade in einem so hart umkämpften Markt, wo die Verbraucherlaune ja so volatil ist, um es mal zu sagen. Verlust auch bei Otto liegt ja ungefähr bei 430 Millionen Euro, wie ich gelesen habe. Trotz dieser hohen Umsätze scheint die Profitabilität nicht gegeben zu sein. Woran liegt es gerade?

Sprecher 7: Ja, das muss man ein wenig differenziert betrachten, weil natürlich sind diese Verluste, die Sie richtig... Ja, weil wir angesprochen haben, zum größten Teil aus Einmaleffekten heraus resultierend. Das spiegelt nicht die operative Leistungsstärke. Wie die operative Leistungsstärke liegt absolut im positiven Bereich. Und ich gehe auch davon aus, dass wir auch in diesem Jahr mehrere hundert Millionen Euro operatives Ergebnis machen werden. Das ist nicht das Problem. Die Situation, die Sie aber beschrieben haben, ist anspruchsvoll. Die ist anspruchsvoll, weil wir haben erlebt seit dem Einmarsch der Russen in der Ukraine, dass wir einen Konsumabriss hatten, einen richtigen Konsumabriss im Online-Geschäft. Wir hatten die zwei Jahre davor eine...

Sprecher 2: Wie bei der Pandemie, von heute auf morgen plötzlich gehen die Leute nicht mehr raus.

Sprecher 7: Ja, ganz genau. Bloß bei der Pandemie war es umgekehrt. Die ersten vier Wochen haben wir uns natürlich auch in der Pandemie erstmal Gedanken gemacht, wie können wir unser Geschäft betreiben, wie können Gesundheitskonzepte beispielsweise in der Logistik aussehen, wie können unsere Callcenter-Kollegen auf einmal zu Hause arbeiten. Wir haben mehrere tausend Callcenter-Kollegen, die haben wir innerhalb von einer Woche ins Homeoffice gebracht und das war nie konzipiert. Das hat alles funktioniert und dann kam natürlich ein kräftiger Rückenwind für den gesamten Online-Handel. Viele, viele Leute haben das Online-Geschäft für sich entdeckt, entweder mehr gekauft oder auch zum ersten Mal gekauft. Und da ist der Onlinehandel massiv in 2021 gewachsen. Im Februar 2022 mit Kriegsabbruch war das ungefähr so 20% Abrisskante von einem Tag auf den anderen. Die Menschen waren in Schockstarre. Und tatsächlich ist vielleicht dieser Schock gewichen auf der einen Seite, aber die Verunsicherung in Wa. Die Konsumneigung ist nach wie vor hoch und die Konsumneigung damit ist nach wie vor im Niveau, was wir vor Corona noch nie gesehen haben.

Sprecher 2: Das ist ja hochinteressant. Dann müssen Sie als Manager ja Dinge einplanen in Ihren Geschäftserwartungen, die nicht planbar sind. Das ist ja Psychologie. Sie können ja noch so gute Nutzerführung auf Ihrer Website machen. Wenn so ein geopolitisches Konfliktthema plötzlich kommt, stehen Sie da.

Sprecher 7: Ja, das ist absolut richtig. Und ich glaube, die Frage, Sie haben ja Planung angesprochen. Ich glaube, das ist gar nicht planbar. Ich glaube, ich muss im Unternehmen eine Haltung, und da bin ich übrigens bei einem Kulturthema in einem Unternehmen, ich muss eine Haltung entwickeln in der Tiefe, dass ich eine ganz andere Reagibilität habe. Und dass ich genau mit solchen Umständen, die dann so einschneidend sind, tatsächlich lerne umzugehen. Wir haben damals tatsächlich, glaube ich, ganz, ganz viel ganz toll hinbekommen. Auf der anderen Seite jetzt mit einer Nachfrage oder einem Nachfrageeinbruch, den wir seit zwei Jahren erleben und zwar nicht nur in der Autogruppe, sondern im gesamten Online-Markt. Ich sage mal, hätte mir das jemand vor zwei Jahren gesagt, hätte ich gesagt, das kann nicht sein, wird niemals passieren. Aber es ist im Augenblick Realität. So eine lange Durststrecke hatten wir noch nie.

Sprecher 2: Eine normale Antwort wäre, man muss sich dann diversifizieren, dass so etwas nicht durchschlägt im Kerngeschäft. Wir sprachen über Amazon, die finanzieren ihre sehr renditeschwache Online-Expansion mit Cloud, mit großen Renditen bei der Cloud, beim Cloud-Geschäft. Was macht Otto, um sich auch mal den Online-Handel und die Schwierigkeiten im Online-Handel auszugleichen durch andere Geschäfte?

Sprecher 7: Wir benutzen ja übrigens immer das Wort Otto. Deswegen antworte ich jetzt auch für Otto und nicht für die Otto Group, die ich ja verantworte. Aber das Thema Otto ist so, dass wir auf der einen Seite ein klassisches Handelsgeschäft haben. Dann haben wir jetzt ein Marktplatzgeschäft dazu entwickelt. Aber wir haben auch mittlerweile ein starkes Retail-Media, also ein Werbegeschäft auf Online-Assets, wie man so schön sagt. Das können unsere eigenen Assets sein, das können aber auch Assets von Dritten sein. Und wir haben auch ein Payment-Hub entwickelt. Und natürlich sind alles vier Bereiche dann auch Erlösströme, die auf Dauer in Summe die Profitabilität von Otto darstellen. Und ich glaube, da sind wir gut aufgestellt.

Sprecher 2: Wie groß sind die Erlösanteile dieser Bereiche?

Sprecher 7: Wissen Sie, es gibt Sachen, die ich nicht antworte. Es tut mir leid. Aber auf der Otto-Gruppen-Ebene möchte ich aber vielleicht nochmal ergänzen. Ich glaube, was ganz stark bei uns auch hilft, ist eine regionale Diversität. Wir haben ein starkes Amerika-Geschäft. Und auch innerhalb von Europa sind wir halt auch in vielen anderen Ländern unterwegs. Und das, was wir hier in Deutschland erleben, ist lange nicht so ausgeprägt in vielen anderen Ländern Europas, wo wir auch einen Knick hatten quasi mit Ausbruch des Krieges, aber eine viel schnellere Erholung wieder. Wir in Deutschland verharren ja in einer Schockstarre und in einem... Ja, in einer Unsicherheit, die halt extrem prägend ist.

Sprecher 2: Bleiben wir beim Online-Handel. Da gibt es Umfragen, dass für jeden zweiten Kunde ist und bleibt der Preis das zentrale Kaufkriterium. Und da erleben wir chinesische Anbieter, Temu und Shein, die mit dem Preis, egal ob die Lieferzeit mal eine Woche länger ist oder nicht, unglaublich nach unten gehen und sie eigentlich gegen die mittelfristig doch gar keine Chance haben können im Onlinehandel oder ist das zu apokalyptisch?

Sprecher 7: Ja, ich glaube, das haben Sie schon selbst beantwortet, zu apokalyptisch. Es waren ja auch schon immer Fragen, auch vor 10, vor 15 Jahren mit anderen Anbietern, die in den Markt gekommen sind. Ich bringe mal ein amerikanisches Beispiel. Als Amazon rausgekommen ist, hieß es, Walmart wird jetzt pleite gehen, der größte Einzelhändler. Stimmt. Und natürlich hat Walmart sich wieder neu erfunden und sich wunderbar dargestellt. Für uns war genau auch diese Selbsthäutung und diese Transformation extrem wichtig, aus einem Kataloggeschäft in ein Online-Handelsgeschäft zu transformieren. Und jetzt, und ich weiß, viele, vielleicht auch ZuhörerInnen, sagen, ich mag das Wort Transformation nicht hören. Wir brauchen Transformation. Und dann die nächste Transformation von einem Online-Händler zu Online-Händler plus die anderen drei Geschäftsmodelle, die ich gerade beschrieben habe, sind super, super wichtig. Und das sind alles Transformationsleistungen, die uns widerstandsfähiger machen. Apokalyptisch, das sehe ich überhaupt nicht, weil ja, viele probieren es aus. Und man muss auch deutlich sagen...

Sprecher 2: Sie überschwemmen ja den Markt, hat man das Gefühl. Wenn man bei Social Media die Werbung sieht von diesen chinesischen neuen Anbietern, fragt man sich, wo bleibt da eigentlich der USB für Otto, den ich kaum wahrnehme in dieser Werbeexpansion dieser neuen chinesischen Anbieter.

Sprecher 7: Ja, natürlich, das Preisthema ist ein wunderbar zu spielendes Thema. Da müssen wir uns nichts vormachen. Und das ist eine einfache Botschaft, die verstanden wird. Und nicht jeder Konsument denkt im ersten Augenblick, oh, woher kommt eigentlich das Produkt? Wie kann das Produkt eigentlich für den Preis hergestellt worden sein und dann auch zu mir gebracht worden und dann auch noch im Einzelpaket? Bei uns geht es sehr stark darum, und das spiegeln uns die Kunden, wir möchten verantwortlich kaufen. Und wir glauben, dass Otto und Otto Group in Summe sehr, sehr verantwortlich handelt. Egal, ob ich jetzt über Otto rede oder über Manufaktum rede oder ich rede über Crate& Barrel in den USA. Alle diese Anbieter stehen als Markenkonzept immer für verantwortliches Dasein. Und das ist etwas, was in Richtung Konsumenten wirkt, aber was übrigens heutzutage mindestens genauso wichtig ist, auch als Employer-Brand wirkt. Deswegen kriegen wir einfach ganz großartige Talente, gerade in den großen herausfordernden Technologiethemen wie künstliche Intelligenz.

Sprecher 2: Das heißt, Menschen kaufen bei Ihnen, weil sie bei Ihnen das Gefühl haben, ich kaufe bei einem guten Unternehmen, das nachhaltig wirtschaftet. Ist das wirklich ein Kaufgrund?

Sprecher 7: Das spielt definitiv eine Rolle im deutschen Markt, aber auch bei Crate& Barrel in den USA als Beispiel.

Sprecher 2: Messbar ist das messbar.

Sprecher 7: Ja, es ist messbar über Kundenbefragung, weil man fragt ja genauso immer, wofür steht die Marke Otto und was verbindest du damit und so weiter. Und da kommen genau diese Kriterien sehr deutlich raus. Und da haben wir auch ein sehr deutliches Profil. So, ich möchte aber trotzdem eins deutlich sagen. Wenn wir dann über konkret nachhaltige Produkte reden, die besonders wenig Wasser in der Produktion benötigt haben, die besonders umweltverträglich sind, vielleicht sogar gar ein zirkulares Produkt sind, haben wir das Problem, dass einfach die Masse der Kunden nicht bereit ist, dafür mehr Geld zu bezahlen. Das heißt, sie möchten gerne einfach das gute Gefühl beim Einkaufen haben, ein nachhaltiges Produkt haben, auf der einen Seite. Auf der anderen Seite bitte genau den gleichen Preis zahlen wie für ein klassisches Produkt. Und natürlich wissen die Kunden auch, dass diese Preise von den chinesischen Billiganbietern, die wir... doch immer hergestellt wurden, natürlich nicht matchbar sind mit den Verantwortungsthemen, die wir verfolgen.

Sprecher 2: Aber ich erlebe selbst im bürgerlichen Freundeskreis mit Menschen, die ein ganz gutes Gehalt haben, dass am Ende manchmal doch vielleicht der Preis, selbst bei denen, die sonntags reden, Nachhaltigkeit und ökologische Langfristigkeit thematisieren, dann montags doch die 10 T-Shirts für 10 Euro bei Shein kaufen, weil leider das T-Shirt doch näher ist als die Hose.

Sprecher 7: Und da muss, glaube ich, jeder selbst seine Haltung überprüfen, ob ich Sonntagsprediger bin oder Montagshandelsmensch bin, der wirklich nach den eigenen Werten handelt.

Sprecher 2: Sie appellieren an die Haltung Ihrer Kunden. Bei uns im Journalismus ist das gerade sehr verpönt.

Sprecher 7: Nein, ich nehme die Konsumenten, wie sie sind. Und wenn wir über die chinesischen Anbieter sprechen und die Kunden probieren es aus, dann möchte ich als erstes mal sagen, wir sollten auch nicht in irgendein globales China-Bashing fallen, sondern einfach mal sagen, was machen die eigentlich gut? Und die sind an einigen Stellen zum Beispiel in Nutzung von künstlicher Intelligenz, an einigen vertrieblichen Ebenen. Einige sind gar nicht akzeptabel, um es auch deutlich zu sagen. Sehr grenzwertig. Aber einige sind einfach auch gut. Und sie haben es ausprobiert und sind innovativ. Auch neue Trends zu erkennen, sind sie sehr schnell, übrigens auch mit Hilfe von künstlicher Intelligenz, und sehr schnell. Und das sollten wir erstmal wahrnehmen. Und ich glaube, das muss man respektieren. Das respektiere ich genau wie jeder andere Wettbewerber, ob der jetzt nun aus Shanghai oder aus Seattle kommt.

Sprecher 2: Aber bevor wir zu KI kommen, nochmal einmal die Frage zur strategischen Ausrichtung des Konzerns. Muss man dann vom Massenmarkt nicht weg und sagen, unsere Zukunft ist... Höherpreisig, nachhaltig, das ökologischste Online-Label, das wird die Otto-Gruppe sein. Und wir verkaufen halt nicht mehr 18 Millionen Produkte, sondern dafür nur noch 5.

Sprecher 7: Ich glaube, da wird man auch aktuell keine 5 haben, weil unsere Anzahl der nachhaltigen Produkte liegt noch unter einer Million. Und wir kämpfen darum, bei Otto im Einzelgeschäft, wir kämpfen darum, mehr nachhaltige Produkte auf die Plattform zu bekommen. Wir bieten sogar den Anbietern von nachhaltigen Produkten günstige Provisionen auf unseren Marktplatz an. Aber ich glaube, das ist ein Prinzip, ja natürlich, das ist so eine Logik, die ich nachvollziehen kann, die Sie gerade beschrieben haben, aber wir wollen nicht ein kleiner Nischenplayer werden. Sondern wir wollen absolut auch im Massenmarkt das Thema Nachhaltigkeit vorantreiben. Ich werde noch mal in Erinnerung gerufen, das ist ja keine Idee der Neuzeit jetzt bei uns. Ein Michael Otto hat 1986 das Thema Umweltschutz, wie man damals noch gesagt hat, als Strategiethema definiert. Ich habe 1991 meinen ersten Arbeitsvertrag auf Recyclingpapier unterschrieben. Und das kann sich heute keiner mehr vorstellen, wie das Papier aussah. Da ist die Tinte von meinem Füller zerlaufen. Am ersten Tag wurde mir die Mülltrennung beigebracht. Also ich dachte, in den ersten Tagen bin ich jetzt hier in einer Öko-Szene gelandet. Im Nachgang macht das alles ganz, ganz viel Sinn. Aber Michael Otto ist dort extremer Vorreiter gewesen und war teilweise als Öko-Manager oder Öko-Spinner-Manager beschrieben worden. So und heute reden wir über die ganzen Begrifflichkeiten völlig normal. Deswegen sind wir in diesen gesamten Themenbereichen schon seit langer, langer Zeit unterwegs, sehr glaubwürdig und wir sind Überzeugungstäter.

Sprecher 2: Also nachhaltig kann auch rendite-stark sein.

Sprecher 7: Ich glaube ja. Natürlich, wenn Sie jetzt auf meinen letzten Geschäftsjahresabschluss schauen, nicht. Ich bin nach vorne extrem optimistisch, dass wir auch wieder sehr vernünftige Renditen erwirtschaften werden.

Sprecher 2: Ich wollte mit Ihnen vor allem auch sprechen, weil ich das Gefühl habe, da ist ein Manager, der die KI nicht als Risikofaktor wahrnimmt, sondern wirklich als Treiber von neuen Geschäftsentwicklungen. Was macht ihr konkret bei Otto mit der KI oder was ist möglich?

Sprecher 7: Ja, ich erlebe jetzt ja im Augenblick so in Deutschland die Situation, und das ist in Deutschland am ausgeprägtesten, dass die erste Frage und die erste Diskussionsrunde immer darum geht, wir brauchen eine ethische KI, wir brauchen eine datenschutzkonforme KI und übrigens, das ist eine wichtige Diskussion und die ist richtig. Der zweite Aspekt, der dann immer diskutiert wird, oh, wir haben gar kein Large Language Modell in Deutschland, nicht mal in Europa, das sind ja Small Language Modelle und müssen wir die nicht auch haben? Übrigens auch eine super wichtige Frage. Ich erlebe aber kaum Unternehmen und Unternehmer, es fängt so ganz langsam an, die sagen, liebe Leute, wie sollt ihr jetzt mal die Chancen ergreifen? Mit sauberen Modellen. Wir haben schon im letzten Jahr für 16.000 Mitarbeiter ein Modell zur Verfügung gestellt, was datenschutzrechtlich sauber ist.

Sprecher 2: Was machen Sie damit, die Mitarbeiter, mit dem Modell?

Sprecher 7: Also ganz kurz, datenschutzgerecht, aber auch ich kann Daten hochladen. Und es geht nicht ins Internet. Und es geht auch nicht zu den Providern, sondern es bleibt bei uns on the premise sozusagen. Und das Gute ist, dann können Mitarbeiter anfangen, damit zu testen. Wir haben in der ersten Phase, als Gen-AI richtig im letzten Jahr publik wurde und Thema wurde, haben wir gesagt, wir möchten die Mitarbeiterinnen alle emotionalisieren. Die sollen es ausprobieren. Und da geht es vielleicht darum, jetzt mal mich in ihre Schuhe versetzt, dass man reingeht und man gibt einfach mal bei JetGPT drei Fragen ein. Oh, das kann auch Gemini von Google sein, das kann auch ein anderes Programm sein. Und ich gebe einfach mal drei, vier Fragen ein und kriege auf einmal ein Gerüst. Ich spare mir Zeit in der Recherche. Bei uns haben dann angefangen, glaube ich, in der Stunde null, die Anwälte, die haben einfach mal angefangen, Verträge da reinzuschmeißen. Und einfach mal zu gucken, ich möchte meine Summary haben, was sind Auffälligkeiten und so weiter. Ersetzt das die Arbeit der Anwälte? Nein, überhaupt nicht, aber es erleichtert sie. So, und wir haben jetzt 16.000 Kolleginnen, die darauf zugreifen können.

Sprecher 2: Aber wir reden über interne Prozesse im Unternehmen, noch nicht am Kunden.

Sprecher 7: Das ist der erste Schritt gemacht, mit dem wir letztes Jahr angefangen haben. Wirklich, und ich habe gesagt, ich möchte nicht nur die Techies damit emotionalisieren, ich möchte die Breite und Tiefe der Organisation emotionalisieren. Gen-AI ist das erste Technik-Tool oder Technologie allgemein, die es ermöglicht, dass ich als Nicht-Technologe einfach sage, ich nutze das. Das ist einfach grandios. So, wir haben es allen zur Verfügung gestellt, es wird kräftig genutzt. Die Leute, die es nutzen, sagen heute, ich spare durchschnittlich 0,6 Stunden pro Woche. Normale User, Heavy User sagen, ich spare über drei Stunden Arbeitszeit für eigentlich Routinearbeiten, die ich jetzt hier mit Gen-AI erledigen kann. Und über 70 Prozent der Kolleginnen sagen, meine Arbeit macht mir wieder mehr Spaß. Seitdem ich Gen-AI nutzen kann. Also das sind alles so Phänomene, die spannend sind. Aber aus diesem Spielerischen und was auch was bringt, wollen wir natürlich einen Schritt weiter gehen. Und da sind unterschiedliche Domänen. Das fängt bei dem Thema an, was wir alle kennen, Co-Piloting. Das heißt also Kodierer, die programmieren, dass die rangehen und sagen, ich lasse mal Teile davon auch dann über eine Gen-AI-Applikation programmieren. Klammer auf, ja, und wir müssen die uns danach alle nochmal anschauen. Wir sind heute nicht in einer Situation, dass man sagen kann, wow, was da rauskommt, ist eins zu eins verwertbar und nutzbar.

Sprecher 2: Aber wo nutzen Sie die KI beim Kunden? Also wo kriegen Sie die Kunden schneller mit Hilfe von KI zu dem Produkt, was sie genau eigentlich in dem Moment haben wollen? Ist das nicht der logischste Anwendungsfall?

Sprecher 7: Ich sage mal so, wir haben fünf Domänen. Ich will jetzt auch nicht durch jede durchführen. Ich bleibe mal beim Kunden, wie Sie es angesprochen haben, Herr Bröckel. Also erstens Produktgenerierung. Ja, welche Produkte? Also ich versuche ein Produkt zu generieren. Nehmen wir beispielsweise einen Pullover, einen Maritim-Pullover. Und da haben wir mittlerweile Applikationen gebaut mit Large Language Modellen, wo ich reingehen kann und sagen, ich möchte jetzt einen Maritim-Pullover haben und der sollte bitte gestrickt sein und der sollte bitte aus Wolle sein. Und da werden mir automatisch 10, 15 Vorschläge vom System vorgeschlagen. Und übrigens, das sind keine Copy. Produkte aus dem Internet, sondern es sind wirklich neu generierte Produkte. Ich kann im nächsten Augenblick dann rangehen, auch mit der AI anfangen, die zu editieren, also weiterzuentwickeln, die Produkte. Dann kann ich noch einen Schritt machen und sagen, jetzt möchte ich diese Produkte nehmen und mal gucken, und das geht übers Internet mit GenAI, Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es Rennerartikel werden? Ich kriege sehr verlässliche Auskünfte darüber. Und dann kann ich losgehen, kann ich sogar in die Musterschnitte gehen, wenn ich die hinterlegt habe und dazu quasi Anfertigungsanweisungen erstellen lassen, die direkt in die Produktion gehen und ich kann die Produktbilddaten benutzen bis in die Webdarstellung von den Produkten, sei es in der App oder auf dem Desktop. Also die ganze Wertschöpfungskette. Und das ist Realität übrigens. Das machen sie schon.

Sprecher 2: Also die Erfolgswahrscheinlichkeit von neuen Produkten per KI-Testen ist natürlich ein Hammer-Tool.

Sprecher 7: Wenn man sich überlegt, dass wir früher Testkataloge verschickt haben, mal vor 20, 30 Jahren. Das heißt, wir haben einen Katalog produziert mit Testprodukten, die wir rausgeschickt haben. Und je nachdem, was wir an Resonanz bekommen haben, haben wir einige Artikel mehr disponiert oder einige gar nicht disponiert. Also es ist ein Riesenfortschritt. Aber nochmal, was mir wichtig ist, ich möchte uns jetzt auch nicht besser darstellen, als wir sind. Ich habe eben in wenigen Worten die gesamte Wertschöpfungskette skizziert. Wir sind nicht mit allen Phasen komplett fertig. In einigen sind wir noch am Anfang, in einigen sind wir komplett fertig. Wir wissen, wir werden relativ flott fertig werden. Auch flott, weil die Verbesserungen mit Gen-AI oder in Gen-AI Anwendungsmöglichkeiten, die sind irrsinnig schnell. Alle sagen ja immer, oh, ich habe ja mal Gen-AI ausprobiert, aber da waren Halluzinationen, ich konnte eine Quelle nicht nachvollziehen und deswegen, das ist doch eigentlich alles so ein bisschen Spielkram. Ich sage an der Stelle, liebe Leute, was ihr erlebt habt vor anderthalb Jahren, das war ein Baby. Jetzt haben wir da ein... Teenager. Das Bild benutze ich sehr gerne. Warum Teenager? Ist nicht perfekt, ist kein High-End-Professional, aber kann schon Geld verdienen, kann schon Kellnern, kann ein paar Sachen erledigen, kriegt ein wenig Geld.

Sprecher 2: Kann ganz schön frech sein, ganz schön unbequem.

Sprecher 7: Auch das, aber schon viel besser als vor anderthalb Jahren. So, und jetzt lass uns doch mal bitte in anderthalb Jahren vom Baby zum Teenager. Wo sind wir denn in anderthalb Jahren? Weiter gedacht. Und ich glaube einfach, diese Zeitentwicklungen, die sind so rasant, so schnell. Und deswegen umarmen wir das Thema. Und zur Kernfrage zurückzukommen, ja.

Sprecher 2: Investieren Sie relevante Summen in das Thema?

Sprecher 7: Ja, definitiv. Wobei ich diese Budgets noch nicht mal in Summe mir über den Konzern anschaue. Ich nehme mal ein Beispiel. Sie fragen öfter nach Otto. Otto, Einzelgesellschaft, hat ungefähr 100 AI-Spezialisten. 1-0-0. Warum? Weil wir nicht angefangen haben mit Gen-AI. Wir machen seit 20 Jahren AI. Das war die klassische AI, die so ein reiner Predictive Analytics Ansatz war. Und Gen-AI kann einfach viel, viel mehr. Die AI-Spezialisten, für die es ist egal, ob ich in der klassischen oder in der Gen-AI-Lok unterwegs bin. Und mit denen können wir natürlich auch ganz, ganz viele Use Cases entwickeln. Und das war eigentlich fast schon süß zu nennen, als dann mal ein Kollege, einer dieser Kollegen zu mir sagte, Alexander, weißt du, was das Coolste ist? Wir saßen ja früher im übertragenen Sinne immer im Keller. Keiner hat sich für uns interessiert. Und jetzt haben sie die Eckbüros. Jeder will mit uns reden. Jeder sucht jetzt einfach die Use Cases. Und nochmal, das meinte ich übrigens mit der Emotionalisierung. Das funktioniert nur, wenn ganz klassische Bereiche, die nicht technologiegetrieben sind, sagen, ich möchte das Thema begreifen. Und das geht an der Stelle.

Sprecher 2: Ja, und wenn es der Chef als Chance ansieht und vorlebt.

Sprecher 7: Ja, ich sage mal, ich bin da schon sehr vehement unterwegs gewesen auf diesem Thema und auch ein Stück weit als Apostel. Ja, ich habe auch Ärger bekommen.

Sprecher 2: Haben Sie nicht im Hinterkopf ehrlicherweise auch die Zahl, wie viele Arbeitsplätze man dann vielleicht irgendwann nicht mehr benötigt?

Sprecher 7: Nee, weil, ich sage mal ganz ehrlich, es wird... Bereiche geben, das möchte ich ganz deutlich sagen, weil das wäre sonst geheuchelt, die sich so gravierend verändern, wo wir auch über eine große Anzahl an Arbeitsspitzen reden. Und wir reden aber über andere Bereiche, wo sich einfach die Arbeitsmodelle komplett verändern werden. Nicht aus unserer Firma, aber nochmal das berühmte Radiologenbeispiel. Gen-AI kann besser diagnostizieren als jeder Radiologe. Und trotzdem möchte ich, ich, Alexander Birken, am Ende des Tages, dass dann da nochmal ein Radiologe raufschaut, dass das Bild verändert sich zu höherwertigen Aufgaben. Aber natürlich in den Verwaltungsaspekten, quer durch die Republik wird sich das verändern.

Sprecher 2: Wir haben über die KI geredet. Ich rede mit Ihnen aber hier auch in Berlin. Sie sind zu Besuch in Berlin. Das freut uns nicht nur bei Table, sondern es ist immerhin ja auch noch die Hauptstadt und die Politik und die Wirtschaft. Das ist gerade ein Sonderthema, Herr Birk. Und ich muss Sie natürlich dazu fragen, weil Olaf Scholz ja gesagt hat, und Sie sind ja der Inbegriff des hanseatischen Kaufmanns. Als Otto-Group-Mensch muss man ja direkt an den Hamburger Kaufmann denken. Und er sagt nun, dieser Bundeskanzler, der auch in Hamburg mal eine wichtige Rolle inne hatte, die Klage ist das Lied des Kaufmanns. Ich habe Sie hier noch gar nicht klagen gehört. Was ist hier los?

Sprecher 7: Also ich würde dieses Zitat in meinem Jargon nicht übernehmen, um das auch ganz deutlich zu sagen. Aber die Frage ist ja genau, was erleben wir im Augenblick? Ja, und ich erlebe tatsächlich auch sehr viel Klagen, aber das hat nichts mit Kaufmann zu tun. Das hat mit, quer durch alle Industrien erlebe ich das. Es findet ja eigentlich, sorry, ein Politiker-Bashing statt und Politik-Bashing im Allgemeinen. Und eigentlich sind auch alle... Wirklich, entschuldigen Sie für den Ausdruck, zu doof. Ja, und wir wissen eigentlich alles besser. Ich kann mit dieser Pauschalkritik überhaupt nichts anfangen. Warum kann ich damit nichts anfangen? Damit wird nichts besser. Überhaupt nichts besser.

Sprecher 2: Der Frust ist enorm.

Sprecher 7: Ja, der Frust ist hoch und das kann ich auch nachvollziehen. Und ich glaube, den Frust muss man auch mal rauslassen. Und das erlebe ich ja auch mit vielen Unternehmern, auch in privaten Gesprächen. Das finde ich auch völlig fair. Frust rauslassen ist ein erster Schritt. Und dann ist die Frage im zweiten Schritt, was machen wir damit? Und ich glaube, da müssen wir einfach anders werden. Ich glaube, wir brauchen auch Impulse aus den Unternehmen. Wir können nicht nur sagen, wir haben über Jahrzehnte gesagt, wir brauchen keine Industriepolitik, wir brauchen alles gar nicht. Also die sollen am besten die Politiker an der Seitenlinie bleiben, Rahmenbedingungen schaffen und uns in Ruhe lassen, weil wir können das am besten. So und jetzt reden aber auf einmal alle Unternehmen, oh nee, aber jetzt brauchen wir nochmal Rahmenbedingungen. Ich brauche jetzt hier eine Subvention, ich brauche hier eine Untersteuerung und den Struktureffekt.

Sprecher 2: Ist das ein bisschen heuchlerisch?

Sprecher 7: Ich will gar nicht die Leute...

Sprecher 2: Sonntags soll sich der Staat raushalten und montags wird gebettelt beim Wirtschaftsminister?

Sprecher 7: Ich mag das, ich mag diese ganzen... Aber das gibt es. Ich mag auch kein Unternehmer-Bashing, mag ich auch nicht. Ich möchte eher darauf hinweisen, wo wollen wir eigentlich hin? Und ich glaube, wo wir hin müssen, ist, dass wir uns unterhaken. Und zwar unterhaken...

Sprecher 2: Das ist ein Wort des Kanzlers übrigens. Das sagt er auch immer. Vielleicht ist das hanseatisch. Wollen Sie mich jetzt... Nein, nein, ich wollte es eigentlich nur erklärend hinzufügen.

Sprecher 7: Okay, dann erzähle ich, wie ich auf das Thema gekommen bin. Jetzt muss ich kurz ausholen. Gerne. Also, wir haben seit Jahrzehnten eine große Verantwortung in sozialen Thematiken und ökologischen Thematiken. Und dann wurde das Thema Digitalisierung immer größer. Und wir haben uns mit dem Thema, und das war weit vor Gen-AI, sehr intensiv beschäftigt. Und haben gemerkt, wow, wir müssen über die Ethik reden. Und dann haben wir uns die gesamte Landkarte aufgespannt, wie wird sich Infrastruktur, Medizin, also Gesundheit in Summe, Bildung, alles verändern durch Digitalisierung. Und haben dann festgestellt für uns, okay, wir tragen Verantwortlichkeit für soziale Fragestellungen, ökologische Fragestellungen, jetzt übernehmen wir auch welche für digitale. Und haben dort zwei Themen rausgenommen. Wie sieht eigentlich Arbeiten in der digitalen Welt aus und wie sieht Lernen in der digitalen Welt aus? Und haben uns da mit ganz vielen unterschiedlichen Menschen, mit Politikern, mit NGOs, mit Soziologen und so weiter getroffen. Die erste Frage, sind wir überhaupt berechtigt als Otto Group in so ein Thema? Wurde uns gesagt, auf jeden Fall, weil bei euch ist es jetzt auch nicht irgendwie so ein nice to have, ihr seid so, passt. Dann sind wir in das Thema reingegangen. Und wie sind wir reingegangen? Entschuldigung, mit dem Unterhaken, im Schulterschluss. Weil wir gemerkt haben, ganz viele, nehmen wir das Thema Lernen in der digitalen Zukunft. Da kannst du jetzt über die Bildungsministerien, über den Föderalismus schimpfen. Mir fallen 23 Sachen ein, über die ich schimpfen kann. Das bringt uns aber keinen Zentimeter weiter. Ich merke aber, wenn nicht die richtigen Leute... in den Raum bringe. Und das sind dann Politiker, NGOs und zwar auch wirklich kantige NGOs, um das deutlich zu sagen. Da sind Kollegen dabei aus Gewerkschaften, Kirchenvertreter, Querbeet. Und wir haben auf einmal richtig wertvolle Diskussionen. Und überlegen Sie mal, was kann man hier wirklich verändern? Wo können wir Impuls setzen? Weil wir sagen, wir wollen vom Reden ins Handeln kommen. Und was wir dann immer haben, das sind einfach einzelne Themen, Initiativen, die wir sagen, die wollen wir stärker machen, die wollen wir größer machen, also im Business-Durch, die wollen wir in die Skalierung bringen. Und genau so sind wir dort unterwegs. Und ich merke, es funktioniert. Und ich merke, dass die Politiker, die NGO-Vertreter, die Gewerkschafter sagen, Alexander, also wir duzen uns da alle immer. In dieser Initiative Zukunftswerte, wie wir das nennen, das ist einfach einer der wenigen Räume, wo wir mal richtig gut miteinander diskutieren, aber nicht nur um das Diskutieren willens, sondern um auch voranzugehen. So, wenn ich dieses Bild, und das habe ich im Kopf,

Sprecher 2: Das ist so ziemlich das Gegenteil, was ich in der politisch-öffentlichen Diskurs derzeit erlebe.

Sprecher 7: Aber das brauchen wir. Ich glaube, das brauchen wir. Weil nochmal, was hilft es, wenn wir Politiker-Bashing machen? Und natürlich, wenn auch unser Bundeskanzler dann vielleicht auch über die Händler oder über Industrie oder wen auch immer sagt, das ist ein reines Klagen, das tut er ja auch nicht. Er hört ja zu auch, muss man auch fairerweise sagen. Aber ich glaube, wir brauchen ein viel stärkeres Miteinanderarbeiten, Erarbeiten. Ich nehme so ein Beispiel. Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz.

Sprecher 2: Schönes Wort.

Sprecher 7: Traumwort. Wir haben einen Kollegen, der ist halb Schweizer, aber nicht aus der deutschsprachigen Schweiz, halb Spanier. Und er sagt immer, das ist unglaublich, was für Deutsch ihr braucht. 36 Buchstaben, um ein Gesetz zu benennen. Ich mache es jetzt bewusst nicht nach, aber da müssen wir immer wirklich breit grinsen, wenn er das mit seinem Dialekt oder Akzent dann auch immer formuliert. Wir in der Otto-Gruppe, wir folgen eigentlich weiten Teilen des Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetzes seit 20, 30 Jahren. Weil wir haben uns um das Thema Kinderarbeit, dass das untersagt ist, dass wir Pausenregelungen haben, dass die Leute fair bezahlt werden etc. Um die ganzen Sachen haben wir uns seit Jahrzehnten gekümmert. So, jetzt kommt aber ein Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz. Und das stellt uns in der Otto-Gruppe schon vor Riesenherausforderungen, weil der administrative, bürokratische Aufwand, und ich möchte jetzt nicht in die Bürokratieschälte kommen, ich erzähle das Beispiel nur, um zu sagen, wo wir eigentlich hinkommen müssen. Das stellt uns vor große, große Herausforderungen. So, wir machen 15 Jahre Umsatz. Demnächst ab 500 Millionen Euro Umsatz. Ich weiß nicht, wie diese Firmen das hinbekommen. Die haben dann vielleicht ein, zwei Spezialisten auf dem Thema. Wir haben den ganzen Bereich zentral und in jeder Firma. Wir können das. Aber jedes Jahr geben wir einen Millionenbetrag aus, um die Systeme zur Datenerfassung zu sichern. Also es ist absurd teuer. Und wo will ich eigentlich jetzt hin mit diesem Beispiel? Ich glaube, wir brauchen viel mehr Austausch. Wie sind solche Sachen eigentlich umsetzbar? Dann suche ich mir die Willigen unter den Unternehmen, die sagen, ja, ich möchte das wirklich, aber bitte in einer Umsetzung, die handhabbar ist. Und das kann man beim Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz machen. Ich könnte mir die größten Bauunternehmen... Und wir wissen auch, welche Bauunternehmen vielleicht auch sagen, ich will auch wirklich ökologisch, vernünftig bauen, die hole ich mir an den Tisch, aber nicht für ein Zwei-Stunden-Gespräch. Sag ich so, dann lass uns doch jetzt mal miteinander arbeiten und dann bitte auch nochmal eine NGO am Tisch, die nochmal richtig gegentritt. Was müssen wir eigentlich machen, um einfach auch Baugenehmigungen schneller zu erteilen etc.? Weil wir tun immer so, als wären wir in Deutschland alleine auf der Welt. Und das Problem ist, wir sind nicht alleine auf der Welt. Und dann sind all die Länder, die sich überhaupt nicht um solche Themen kümmern, halt mit einer rasanten Geschwindigkeit unterwegs. Und wir sehen es aktuell, die Investitionen fließen in andere Länder. Die Investitionen gehen nicht nach Deutschland. Und ich habe gerade auch mit einem CEO gesprochen und gesagt, Alexander, ich kann es nicht mehr. Ich kann es nicht mehr, ich würde es gern tun. Und zwar nicht, weil ich günstigere Arbeitskräfte finde, sondern Hauptgrund, weil ich es da ganz entspannt umgesetzt bekomme und nicht diverse Klagen habe oder andere administrative Hürden, die ich überwinden muss.

Sprecher 2: Ihr Plädoyer für den guten Diskurs und die praxisnahen Lösungen verstehe ich. Und trotzdem kommen Sie mit diesem Beispiel jetzt zu meiner eigentlich letzten Frage. Ist dieser Standort, trotz allem, was Sie sich gerne wünschen, aber eben angesichts der Tatsache, dass wir gerade in dieser sehr schwierigen Fahrwasser sind, ist dieser Standort Deutschland mit seinem bisherigen Geschäftsmodell in Gefahr?

Sprecher 7: Ich glaube, wenn wir uns nicht in weiten Teilen der Gesamtgesellschaft, und nochmal, ich sage bewusst nicht nur Politik, sondern auch in den Unternehmern, und ich rede über den Unternehmer, ich rede über die angestellten Manager, Geschäftsführer, ich glaube, wir müssen uns neu ausüben. Und wir müssen uns, ich wiederhole es, wir müssen uns unterhaken, damit das funktioniert. Ich sage mal, wir haben ja ein zweigeteiltes Bild im Augenblick. Das eine Thema ist, den Menschen geht es aktuell nicht schlechter als vor fünf Jahren. Die Arbeitslosenquote ist nicht auf einem alarmierenden Level. Die Gehälter sind jetzt in den letzten anderthalb Jahren nominal deutlich nochmal gestiegen.

Sprecher 2: Reallohnverluste haben wir schon gehabt.

Sprecher 7: Hatten wir davor Reallohnverluste gehabt. Aber das ist alles nichts, wo man sagen würde, lass uns mal in andere Länder schauen.

Sprecher 2: Aber die Abstiegsangst ist groß, dass wir relativ verlieren gegen die Bereiche, die Sie gerade genannt haben.

Sprecher 7: Absolut. Und da sind wir ja beim echten Thema. Und ich glaube, da müssten wir auch lernen, aufeinander zu hören. Und das sind Abstiegsverluste vielleicht in weiten Teilen. Dann haben wir auch eine Diskrepanz zwischen den neuen Bundesländern, dass man überhaupt noch neue und alte Bundesländer sagt. Nach über 30 Jahren ist ja auch schon der Wahnsinn. Aber das sind ja auch oft genau diese Verlustängste, nicht dabei sein zu können, nicht an diesem Wohlstand zu profitieren. Und vielfach sind das dann halt auch nicht alles reale Probleme, sondern es sind gefühlte Probleme, es sind emotionale Probleme. Und ich glaube, wir müssen einfach genau das, was mit Dialog, Diskursfähigkeit und einem wirklichen, echten Zuhören zu tun. Wenn wir bei Otto und der Otto-Gruppe... Über all solche Themen reden, die haben wir ja in unserem Universum auch. Abgesehen davon, dass da über 40 unterschiedliche Nationen auch in Deutschland bei uns arbeiten und übrigens bestens miteinander zurechtkommen. Wir mussten anfangen, über das Thema Kultur zu reden. Und wir haben Kultur als Dimension. besprechbar gemacht. Wir brauchen einen Kulturwandel und wir wollen uns damit auseinandersetzen. By the way, nicht um Verhalten zu verändern, sondern um Haltung zu verändern und sehr, sehr bewusst. Und das war ein schmerzhafter Prozess für alle, also auch mich persönlich. Ein Riesenthema. Aber das war notwendig, weil sonst, und das war mit die Botschaft, wenn wir keinen Kulturwandel machen, Dann werden wir die Transformation nicht schaffen. Und dann wird es uns irgendwann nicht geben, weil wir nicht schnell genug sind, weil wir nicht agil genug sind. Und ich glaube, wenn wir, ich wünsche mir, dass wir genau so einen Kulturwandelprozess in Deutschland anschieben können. Das ist natürlich jetzt her, fragen Sie sich jetzt bitte nicht, wer das antreiben soll, das wird sehr schwierig. Das ist in so einem Unternehmen auch mit 40.000 Kollegen weltweit deutlich einfacher als in der Bundesrepublik.

Sprecher 2: Ich habe Ihnen jedenfalls sehr gut zugehört und habe das Gefühl, es gibt doch noch ein paar Manager mit einem konstruktiven, optimistischen Ausblick in diesem Land. Das freut mich sehr. Warum wechseln Sie dann eigentlich jetzt nächstes Jahr in den Aufsichtsrat? Machen Sie jetzt sich einen Laun und legen sich zurück und lesen und übergeben die operativen Geschäfte, nachdem ich gerade diesen leidenschaftlichen Vortrag gehört habe?

Sprecher 7: Nein, ich werde ja weiterhin aktiv sein. Aufsichtsrat. Ich werde der Aufsichtsratsvorsitzende und werde dort Michael Otto nachfolgen. Und ganz offen, ganz ehrlich, das hört mir ja keiner zu, das ist eine große Ehre. Das ist was wirklich ganz Großartiges, in einem Familienunternehmen dieser Größenordnung zu sagen, als Nicht-Familienmitglied, wir möchten dir hier eine zentrale Rolle auf unserer Shareholder-Seite zuordnen. Und das werde ich dann zusammen mit Benjamin Otto machen oder Benjamin Otto mit mir, weil Benjamin wird dann ein Jahr später auch in den Gesellschafterrat wechseln und den Vorsitz dort übernehmen. Ich glaube, das ist einfach eine schöne Situation, weil auf der einen Seite ein Benjamin Otto mit seinem strategischen Know-how und auch als echter Familienvertreter agiert und ich natürlich mit einem jahrzehntgeprägten Know-how aus der Otto-Gruppe. Und ich glaube, diese Kombination macht das einfach toll. Ganz ehrlich, wenn dann der Scherholter fragt, Mensch, Alexander, hätten Sie nicht Lust, das jetzt zu übernehmen? Da muss ich sagen, ich habe zwar wirklich drüber nachgedacht.

Sprecher 2: Ich habe gedacht, Sie sind noch ein bisschen zu jung für so einen Aufsichtsratposten.

Sprecher 7: Ja, aber nochmal, das wird nicht eine Aufgabe sein, wo ich vielleicht mal alle zwei Wochen einen halben Tag, aber das wird deutlich intensiver, das können Sie mir glauben. Und deswegen, ich werde bei vielen, vielen spannenden Themen dabei bleiben und auch da hoffentlich einen bisschen prägenden Stempel geben.

Sprecher 2: Ein berufliches Leben in einem Familienunternehmen ist auch selten geworden.

Sprecher 7: Ja, und das Spannende ist, ich habe mich nur ein einziges Mal um einen Job sogar da nur beworben. Und das war genau in meinem allerersten Jahr nach drei Monaten. Das war das einzige Mal innerhalb von Otto. Und danach habe ich mich nie wieder beworben.

Sprecher 2: Aber hoffentlich das eine oder andere Angebot von außen mal bekommen.

Sprecher 7: Ja, auch so diese, wie hießen die? Es gab doch mal mit Demi Moore. Mit Demi Moore gab es doch mal diesen Film. Ein unmoradisches Angebot. Ein unmoradisches, habe ich auch bekommen. Aber ich bin wirklich Überzeugungstäter, weil in der Autogruppe werden diese Werte wirklich gelebt. Zumindest wir ringen darum, die wirklich zu leben. Und das ist einfach ein tolles Gefühl, weil ich habe als junger Mensch schon gesagt, ich möchte meinen Kindern immer alles zu Hause sagen können, was ich entscheide. Und machen wir uns nichts vor, da sind ja Entscheidungen dabei, wo du auf einmal Standorte schließt. Und da sind Menschen on the job betroffen, die dahinterliegenden Familien sind betroffen. Ich glaube, sowas sollte man sich nie leicht machen, das tun wir nicht. Und deswegen ist es für mich wirklich ein ganz... Und plus die gesamten ökologischen, sozialen Thematik. Also es ist schon... Der Toller Company.

Sprecher 2: Haben Sie Ihren Kindern irgendwann mal so einen Autokatalog gezeigt und gesagt, Mensch, guck mal, so war das früher?

Sprecher 7: Ja, die haben das schon alle hautnah mitbekommen. Also meine Kinder, wir haben vier Kinder, sind jetzt zwischen 24 und 32. Die haben das alles noch mitbekommen, weil irgendwie vor 12, 13, 14 Jahren haben wir ja noch Kataloge verschickt.

Sprecher 2: Sie haben auch noch einen zu Hause liegen, einfach aus Nostalgie, der ein bisschen verstaubt ist oder ist in so einer Vitrine, in so einer Glasvitrine, damit er nie verstaubt.

Sprecher 7: Nein.

Sprecher 2: Nee. Echt? Hätte ich gedacht.

Sprecher 7: Ja, ich hatte auch früher mal bei Philips Medical Systems gearbeitet. Da wollte ich mal gerne eine kaputte Röntgenröhre mitnehmen, weil die sahen so cool aus, aber habe ich auch verpasst. Also vielleicht lebe ich zu sehr im Jetzt und Hier, als dass ich mich an alten Themen aufhalte.

Sprecher 2: Lieber Alexander Birken, vielen Dank für dieses Gespräch und diesen Besuch hier bei uns im Podcast.

Sprecher 7: Super gerne. Bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Sprecher 2: Ja, das war Alexander Birken, der CEO der Otto-Gruppe, der kommendes Jahr in den Aufsichtsrat wechselt und dort als Vertrauter des Firmenpatriarchen Michael Otto die Geschicke weiter lenken soll. Ich hoffe, dieses Gespräch hat Ihnen gefallen, denn dieser Mann ist nicht nur ein Manager, der auf die Zahlen schaut, sondern der auch einen eigenen Anspruch und einen moralischen Kompass hat. Ich hoffe, Sie nehmen aus diesem Gespräch ein bisschen was mit. Und ich freue mich natürlich, wenn Sie am Montag wieder dabei sind in unserer ganz normalen Folge bei Table Today, dem täglichen Podcast. Dann schauen wir natürlich auch zurück auf das Länderspiel Deutschland gegen Dänemark heute Abend um 21 Uhr in Dortmund. Ich hoffe, Sie schauen es irgendwo gemütlich mit Freunden und Familie. Und natürlich hoffen wir auch auf einen Sieg. Also ein schönes Restwochenende noch. In diesem Sinne, bis dahin, Ihr Michael Bröker.

Sprecher 8: Schimmer drauf, sein letzter Funk und grüßt mir meine Frau. Die Ego ist der, der Schattung bringt sich. Wenn die wissen, ich führe hier an. Tuch das an, das kennt ihr noch nicht. Ich komme bald. Me, me, me.