Leadership und Kultur sind keine Wohlfühlthemen, sie entscheiden über Erfolg oder Stillstand. In einer Welt, die sich schnell verändert, sind sie keine Kür, sondern Voraussetzung für Handlungsfähigkeit. Wer heute auf Dauer wettbewerbsfähig sein will, braucht Klarheit in der Führung und eine Kultur, die Initiative erlaubt. Es reicht nicht mehr, das Richtige zu wollen. Man muss es auch können.
„Machen und messen, machen und messen“ – dieser Satz von Isabel Bonacker (stellvertretende Vorsitzende des Verwaltungsrates und Mitinhaberin der BABOR BEAUTY GROUP) bringt es für mich auf den Punkt. In Deutschland reden wir gern über Prozesse, aber nicht genug über Geschwindigkeit. Innovation verlangt Mut, Wiederholung, Präzision und den Willen, sich messen zu lassen. Viele große Unternehmen haben diese Fähigkeit irgendwann auf dem Weg zur Stabilität verloren. Die Fehlervermeidung ist zur Maxime geworden. Nicht der Fortschritt. Dabei braucht Transformation beides: Sicherheit im Fundament und Flexibilität in der gesamten Organisation.
Kulturwandel kann man nicht herbeireden. Er lässt sich weder mit Kommunikationskampagnen kaschieren noch per Anordnung oder Richtlinie erzwingen. Wie schwer das in der Praxis sein kann, zeigt aktuell auch Bayer: Der CEO gibt ein klares Signal für Veränderung, doch die Organisation tut sich schwer, dieses Signal aufzunehmen und in konkretes Handeln zu übersetzen. Wandel braucht mehr als Ansagen von oben, er braucht gemeinsame Umsetzungskraft. Er beginnt dort, wo Führung klar Haltung zeigt und das Signal sendet, dass Tempo, Experimente und offenes Feedback ausdrücklich erwünscht sind. Nur wenn dies von oben gelebt wird, kann eine Organisation diese Haltung verinnerlichen und in die tägliche Arbeit überführen. Mut wird dann nicht bestraft, sondern verstärkt.
Was ich als CEO in einem Scale-up besonders schätze: Wir verankern Kultur mit dem Wachstum. Wir gestalten sie aktiv mit und nutzen das als strategische Chance. Je früher Haltung Teil der DNA eines Unternehmens wird, desto stabiler ist es in Zeiten des Wandels. Bei lawpilots erleben wir genau das: Unser Wachstum geht mit wachsender Verantwortung einher. Diese gilt der Kommunikation, der Kultur und der Fähigkeit, komplexe Themen wie Compliance, ESG oder KI so zu vermitteln, dass sie im Alltag wirklich verstanden und gelebt werden.
Gute Führung entsteht oft durch Perspektivwechsel. Statt sich beim Reifenwechsel im Flugzeug an anderen Airlines zu orientieren, lohnt sich der Blick zur Formel 1: Geschwindigkeit, Präzision und Teamarbeit auf höchstem Niveau lassen sich auf viele Unternehmensprozesse übertragen. Auch der CEO von Microsoft zeigt, wie wirksam eine Kultur sein kann, die auf Neugier, Demut und Empathie setzt. Diese Art von Unternehmenskultur verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit innerer Haltung und langfristiger Wirkung. Wer offen bleibt für ungewöhnliche Vorbilder, trifft bessere Entscheidungen.
Denn die zentrale Aufgabe von Führung ist es nicht, alles zu wissen; sondern Räume zu schaffen, in denen Neues entstehen darf. Das bedeutet: zuhören, loslassen, mitlernen. Führung ist nicht mehr Kontrolle, sondern Kontext. Kultur ist kein Nebenschauplatz, sondern Kerngeschäft. Wer das heute nicht erkennt, wird morgen weder Talente halten noch Dynamik entfalten.
Cordula Meckenstock ist seit Januar 2025 Co-CEO des Legal Educational RegTech Unternehmens lawpilots mit Sitz in Berlin. Nach dem Jurastudium und der Promotion im internationalen Investitionsschutzrecht arbeitete sie unter anderem bei KPMG, Gibson Dunn sowie im Bundeswirtschaftsministerium. Internationale Führungsstationen folgten bei Siemens Airport Logistics, Grünenthal und BayWa, wo sie globale Verantwortung für Compliance, Data Privacy Data Ethics, ESG und Transformation trug. Seit 2019 ist sie zudem Honorarprofessorin an der Universität Leipzig.