Seit Jahrzehnten prägt das Narrativ der „großen Führungspersönlichkeit“, wie Unternehmen über Macht an der Spitze denken. Leistung hängt jedoch selten von einer außergewöhnlichen Einzelperson ab, sondern davon, wie unterschiedliche Führungstypen einander ergänzen.
Jede Organisation benötigt gleichzeitig strategische Weitsicht, disziplinierte Umsetzung, Innovation, Personalentwicklung, externe Positionierung und mitunter schnelle Transformation. Diese Ausrichtungen spiegeln unterschiedliche psychologische Dispositionen wider. Sie sind selten in einer einzigen Person vereint.
Probleme entstehen, wenn Führungsteams homogen sind. Ein Team, das etwa von visionären Denkern dominiert wird, kann operative Disziplin vernachlässigen. Eine Gruppe effizienter, stark prozessorientierter Akteure kann hingegen Innovation unterdrücken. Da Wirksamkeit kontextabhängig ist, kann das, was in Stabilität funktioniert, in Zeiten des Umbruchs versagen. Das erfordert eine bewusste Gestaltung von Führung:
Erfassen Sie die dominanten Führungsmuster in Ihrem Top-Team. Wo gibt es Überkonzentration? Wo gibt es strukturelle Abwesenheit?
Prüfen Sie, ob Ihre aktuelle Führungszusammensetzung zu Ihrer strategischen Realität passt. Ein wachsendes Unternehmen benötigt andere Profile als eine Organisation in der Restrukturierung.
Analysieren Sie Ihre eigenen Tendenzen. Institutionalisieren Sie anschließend Gegenpole. Verlassen Sie sich nicht auf persönliche Vielseitigkeit. Verankern Sie Komplementarität im System. Die stärksten Organisationen werden nicht von Helden geführt, sondern von gut komponierten Systemen.
Manfred F. R. Kets de Vries ist Professor für Leadership Development, Direktor des Global Leadership Center an der INSEAD und Distinguished Affiliate Professor an der ESMT Berlin. Die CEO.Picks sind eine Kooperation zwischen der ESMT und Table.Briefings.