Unternehmensübergabe: frühzeitig regeln

Von Jens Schönfeld

Deutschland ist (noch) geprägt von einer großen Zahl starker Familienunternehmen. Der Übergang des Unternehmens von einer Generation in die nächste kommt daher große Bedeutung zu. Was sind dabei die wichtigsten Punkte aus Sicht eines Unternehmers sowie eines CEO?

Zunächst muss man sich fragen, wie und an wen das Unternehmen übergehen soll. Sollen bei mehreren Kindern alle oder nur einige an der Nachfolge beteiligt werden – bis hin zu nur einem Nachfolger? Die Erfahrung zeigt, dass wenige Nachfolger die Konflikte auf unternehmerischer Ebene reduzieren. Andererseits können durch einen Ausschluss von Familienmitgliedern Konflikte auf Familienebene getragen werden. Man kann daher nicht früh genug mit einem Prozess beginnen, der diese Fragen adressiert und persönliche Verletzungen vermeidet.

Der Nachfolgeprozess lässt sich vernünftig gestalten, wenn das Unternehmen mit warmer Hand übergeben wird. Schwierig wird es, wenn man daran durch plötzlichen Tod gehindert wird. In diesem Fall bedarf es testamentarischer Regelungen, die aus unternehmerischer Sicht möglichst viele Optionen erhalten und den Nachfolgeprozess auch noch nach dem Tod ermöglichen. Bei richtiger Ausgestaltung kann man nämlich zunächst alle in Betracht kommenden Kinder in die Nachfolge einrücken lassen. Zu einem späteren Zeitpunkt, wenn die persönliche und berufliche Entwicklung ausreichend beurteilt werden kann, wird dann die finale Entscheidung getroffen – und die weichenden Nachfolger scheiden aus dem Unternehmen aus. Dies hat auch den Vorteil, dass die Nachfolger an dem Auswahlprozess selbst beteiligt werden können.

Schließlich muss eine entsprechende Family und Corporate Governance etabliert werden. Unternehmerische Entscheidungen müssen unverändert schnell getroffen werden können. Konflikte zwischen den Unternehmensnachfolgern einerseits sowie den Nachfolgern und dem Management des Unternehmens andererseits müssen verhindert werden. In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens kann sich auch die Frage stellen, ob es (noch) richtig ist, dass ein Nachfolger eine operative Rolle übernimmt – vielleicht sogar die des CEO. Die guten Familienunternehmer erkennen den richtigen Zeitpunkt, wann das nicht mehr der Fall ist. Die Aufnahme eines familienfremden CEO bedeutet dabei aber mitnichten, dass die Prägung als Familienunternehmen verloren geht. Im Gegenteil! Es muss nur die richtige Balance gefunden werden. Den (persönlichen) Fähigkeiten des familienfremden CEO kommt dabei eine entscheidende Rolle zu.

Bei allem spielen auch steuerliche Aspekte eine entscheidende Rolle. Im schlimmsten Fall kann es bei einer Nachfolge zu einer Steuerbelastung von mehr als 75 Prozent kommen. Da ist zunächst die Erbschaftsteuer (regelmäßig 30 Prozent, aber bis zu 50 Prozent). Um die Erbschaftsteuer bezahlen zu können, muss teilweise Unternehmensvermögen steuerpflichtig verkauft und/oder Gewinne steuerpflichtig ausgeschüttet werden (ca. 26 bis 50 Prozent). Bei zu viel liquidem Vermögen im Unternehmen kann es auch noch zu einer systemwidrigen Doppelbesteuerung mit Erbschaftsteuer kommen. Und wenn die Nachfolger im Ausland leben, muss man schließlich auch noch die Wegzugssteuer fürchten (ca. 28 Prozent).

Das muss durch entsprechende Strukturen verhindert werden, auch um das Unternehmen nicht in seinem Bestand zu gefährden. Dabei kann es zu Zielkonflikten kommen, etwa die Erhaltung der globalen Mobilität der Nachfolger einerseits und die möglichst optimale Besteuerung auf Unternehmensebene andererseits. Oder etwa die Vorhaltung von möglichst viel liquidem Vermögen einerseits (um sich zum Beispiel krisenfest zu machen) und die Erreichung der erbschaftsteuerlichen Verschonung von Betriebsvermögen andererseits. Oder aber die Vermeidung vieler der genannten Probleme durch Einschaltung einer (ausländischen) Familienstiftung einerseits und die Erhaltung von unternehmerischem Einfluss andererseits. Alles nicht unlösbar. Aber wer wissen möchte, ob er auf dem richtigen Weg ist, sollte gelegentlich zur Probe sterben…

Prof. Dr. Jens Schönfeld ist Honorarprofessor und Lehrbeauftragter an der Universität Osnabrück sowie an der Bucerius Law School Hamburg. Seit 2008 ist der promovierte Jurist Partner bei der Kanzlei Flick Gocke Schaumburg. Sein Schwerpunkt liegt in der steuerlichen und rechtlichen Beratung von Familienunternehmen, High Net Worth Individuals, aber auch börsennotierten deutschen und ausländischen Unternehmen.