2025 soll der Agraretat schrumpfen – um rund 68 Millionen, auf 6,86 Milliarden Euro. Obwohl die Kürzungen im Vergleich zu anderen Ressorts marginal ausfallen, dürfte die Haushaltsrede von Bundeslandwirtschaftsminister Cem Özdemir am heutigen Nachmittag im Plenum auf Kritik der Union und des Deutschen Bauernverbands stoßen. Denn diese hatten, kurz nachdem das Bundeskabinett den Haushaltsentwurf im Juli bekanntgegeben hatte, bemängelt, dass “notwendige Investitionsimpulse” in die Landwirtschaft fehlten.
Im Gegenzug kann Grünen-Politiker Özdemir – trotz Sparvorgaben des Bundesfinanzministeriums – auf stabile Mittel für die Gemeinschaftsaufgabe “Verbesserung der Agrarstruktur und des Küstenschutzes” verweisen. Dies kann Özdemir als Zugeständnis der Bundesregierung an die Bauern verkaufen. 2024 wollte die Ampel-Koalition die GAK-Mittel nämlich noch drastisch kürzen. Große Verschiebungen im kommenden Agrarhaushalt sind bei der Debatte im Bundestag nicht zu erwarten.
Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre!
Es wird immer weniger Wein getrunken. Nach einem Spitzenwert im Jahr 2007 geht der weltweite Konsum zurück (siehe Grafik). Auch hierzulande wurde laut Deutschem Weininstitut (DIW) im Weinwirtschaftsjahr 2023/24 pro Kopf rund eine Flasche weniger getrunken als im Vorjahreszeitraum. Die Produktionsmenge schwankt zwar je nach Witterung, bleibt aber insgesamt auf einem höheren Niveau. Winzer haben deshalb Probleme, ihre Ware abzusetzen, oder sie müssen niedrigere Preise in Kauf nehmen.
“Wir sehen auf dem Weinmarkt eine strukturelle Krise“, sagt Christian Schwörer, Generalsekretär des Deutschen Weinbauverbands (DWV), zu Table.Briefings. Veränderte Konsumgewohnheiten und ein höheres Gesundheitsbewusstsein trügen dazu bei, dass insbesondere die jüngere Generation weniger nachfrage. “Aber auch bei der mittleren Altersgruppe, die früher für viel Umsatz gesorgt hat, flacht der Konsum ab”, beobachtet Schwörer. Ähnliche Entwicklungen seien in anderen europäischen Ländern sowie wichtigen Exportmärkten wie China oder den USA zu beobachten.
Auch in Brüssel sieht man das als Problem. Der Sektor sei mit “erheblichen Herausforderungen konfrontiert”, befindet die Europäische Kommission. Eine neue Expertengruppe soll sich deshalb damit befassen, welche Maßnahmen die EU ergreifen könnte, um den Markt zu stabilisieren. Vertreter von Mitgliedstaaten und Branchenorganisationen kommen erstmals an diesem Mittwoch zusammen. Anfang kommenden Jahres sollen sie dann Empfehlungen vorlegen.
Die EU hat weitreichende Eingriffsmöglichkeiten in den Weinmarkt und kann unter anderem das Angebot künstlich verknappen, zum Beispiel durch Krisendestillation. Hier wird auf Kosten der EU überschüssiger Wein zu hochprozentigem Alkohol destilliert, der in der Industrie oder als Biotreibstoff verwendet wird. Das Instrument kommt immer wieder zum Einsatz, um konjunkturell bedingten Überangeboten entgegenzuwirken.
Bundeslandwirtschaftsminister Cem Özdemir bevorzugt eine andere Maßnahme, um das Weinangebot einzudämmen. Die EU müsse ein Rodungsprogramm in Verbindung mit Anbaustopps aufsetzen, forderte er zuletzt wiederholt. Winzern würden dann finanzielle Prämien für die Rodung von Weinstöcken angeboten, ein erneuter Anbau auf derselben Fläche wäre erst einmal nicht mehr erlaubt. So könnten “Überschüsse am Markt dauerhaft abgebaut werden”, während bei der Krisendestillation die Produktionskapazitäten letztlich gleich blieben, erläutert ein Sprecher des Bundeslandwirtschaftsministeriums (BMEL).
Auch aus Sicht des DWV sollte die EU geförderte Rodungsprogramme als eine mögliche Maßnahme in Betracht ziehen. Entscheidend sei in diesem Fall, dass Pflanzrechte auf derselben Fläche erlöschen und nicht mehr neu vergeben werden. Es müsse aber nicht gleich die dauerhafte Rodung sein, erklärt Schwörer. Eine Alternative sei die Förderung von Rotationsbrachen. Dabei geht es um Flächen, die ein Winzer ohnehin planmäßig rodet, um sie später neu zu bepflanzen. “Die EU könnte es fördern, diese Flächen vor der Wiederbepflanzung etwas länger brachliegen zu lassen als üblich und hier biodiversitätssteigernde Maßnahmen durch den Winzer vorzusehen”, erläutert Schwörer. “Die Flächen würden damit für sechs bis acht Jahre aus dem Markt genommen und könnten zwischenzeitlich der Artenvielfalt zugutekommen.”
Erik Schweickert, Professor für Internationale Weinwirtschaft an der Hochschule Geisenheim, steht dagegen dem Ansatz skeptisch gegenüber, das Angebot in der EU künstlich zu verknappen – ob durch Destillation oder Rodung. “Es steht zu befürchten, dass der Effekt dieser gut gemeinten Maßnahmen mittel- und langfristig geringer ausfällt als erhofft“, sagt Schweickert, der zugleich für die FDP im baden-württembergischen Landtag sitzt. Denn der Weinmarkt sei international stark verflochten, und so könnte eine niedrigere Produktion innerhalb der EU einfach durch höhere Einfuhren ersetzt werden.
Die erwünschten Preissteigerungen träten dann zwar möglicherweise in geringem Maße ein, gleichzeitig würden aber deutsche und europäische Hersteller Marktanteile verlieren, warnt er. Sinnvoller sei es, den Absatz und Export heimischer Weine zu fördern, damit sie sich trotz begrenzter Nachfrage gegen die Konkurrenz aus Drittländern durchsetzen können. Auch Klaus Schneider, Aufsichtsratsvorsitzender des Deutschen Weinfonds (DWF), betonte bei einem öffentlichen Termin Anfang August die Bedeutung der EU-Absatzförderprogramme als Antwort auf Marktstörungen.
Aufseiten des Weinhandels sehe man Maßnahmen zur “Produktzerstörung” ebenfalls kritisch, sagt Ignacio Sanchez Recarte, Generalsekretär des Europäischen Weinkomitees CEEV. Destillation und Rodung sieht er als Relikte der Vergangenheit. Stattdessen müsse die EU Investitionen im Sektor fördern, die dazu beitragen, dass Betriebe wettbewerbsfähiger werden, besser auf Nachfragetrends reagieren können und ihre Resilienz gegenüber dem Klimawandel stärken.
Einen ähnlichen Weg geht das Land Baden-Württemberg: Über ein Förderprogramm werden dort Investitionen in “Fusionen, Kooperationen und umfangreiche Betriebserweiterungen” bezuschusst. “Größere und effizientere Strukturen verbessern die Wettbewerbsfähigkeit”, argumentierte Landwirtschaftsminister Peter Hauck kürzlich.
Auch für solche Lösungen ist man beim DWV offen. Wichtig sei vor allem, dass sich die Politik dem Thema annehme, meint Schwörer. Eines müsse jedoch klar sein: “Es darf nicht nur darum gehen, den Ausstieg aus der Branche zu fördern. Es braucht auch Angebote für diejenigen, die aktiv bleiben wollen.”
Alle Unternehmen müssen sich verändern, wenn sie erfolgreich sein wollen. Dafür gibt es viele Gründe, zum Beispiel können sich Märkte oder Rahmenbedingungen ändern. Im Laufe meines Berufslebens habe ich viele Transformationsprojekte begleitet, bei denen es darum ging, Geschäftsfelder zukunftssicher zu gestalten. Mittlerweile achte ich neben der Umsetzung der Ziele viel mehr als früher auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese Veränderungen umsetzen. Das ist das Ergebnis eines Lernprozesses, den ich durchlaufen habe, als sich Nestlé Deutschland auf den Weg machte, sein Produktportfolio auf Klimaneutralität umzustellen – ein wahres Mammutprojekt.
Uns war von Beginn an klar: Um das zu schaffen, würde es nicht ausreichen, noch härter und länger zu arbeiten oder die Prozesse noch mehr zu beschleunigen. Vielmehr hielten wir es für zwingend notwendig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen, um mithilfe ihrer vielfältigen Perspektiven und Möglichkeiten Neues denken und erschaffen zu können.
Doch was genau braucht es, um das in der Praxis erfolgreich umzusetzen? Aus meiner Sicht sind für Transformationsprojekte jeder Art drei Punkte absolut wesentlich. Zuallererst sind das Veränderer. Dabei handelt es sich um Menschen, die gerne etwas erreichen, keine Angst davor haben, Neuland zu betreten, und meist über ein sehr hohes Energielevel verfügen. Sie haben Freude daran, Veränderungen anzustoßen und andere durch diesen Prozess zu führen.
Was das eigene Leben betrifft, ist im Kleinen natürlich jeder ein Veränderer. Wenn es aber um die wirklich großen Transformationen geht, gibt es nur wenige, die dafür das nötige Rüstzeug mitbringen. Diese “echten” Veränderer gilt es zu finden und ihnen den Rücken zu stärken, damit sie auf dem Weg in eine bessere Zukunft voranschreiten. Wir brauchen sie dringend – sei es für unternehmerische, politische oder gesellschaftliche Veränderungen.
Die zweite entscheidende Grundlage erfolgreicher Veränderungen: ein Raum, in dem alle Teil der Lösung sein können. In diesem Raum stehen der Mensch und das, was ihn ausmacht, im Mittelpunkt: seine individuelle Perspektive und Kreativität, sein persönlicher Wunsch nach Fortschritt sowie die Fähigkeit, entscheidende Fragen zu stellen.
Führungskräfte und Mitarbeitende stehen dabei vor einer großen Herausforderung. Denn dieser Ansatz ist das völlige Gegenteil unseres gewohnten Modells von Führung, bei dem Vorgesetzte vorgeben, was bis wann getan werden soll und dies natürlich auch kontrollieren. Stattdessen ist nun ein Umdenken gefragt: Jeder Mitarbeiter ist Teil der Lösung – und kann zur Entwicklung der Ziele und zu deren Umsetzung etwas beitragen. Je nach Typus haben manche Mitarbeitende direkt große Freude an Veränderungsprozessen, andere wünschen sich hingegen klare Vorgaben, was sie mit diesem “Raum” konkret anstellen sollen.
Dabei hilft nicht zuletzt auch die dritte wesentliche Zutat einer erfolgreichen Veränderung: Vertrauen. Es ist meist nicht von Beginn eines Transformationsprozesses an da, sondern entsteht im Idealfall im Laufe der Zeit durch verlässliche Rahmenbedingungen. Dazu gehört an erster Stelle ein Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeitenden gemeinsam Neues denken können, ohne dass jemand mit den Augen rollt. Die Gestaltung dieses Umfelds ist Aufgabe der Führungskräfte.
Spätestens an diesem Punkt wird deutlich, wie groß die Bedeutung der Führungskräfte für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungen ist. Sie müssen nicht nur den Wandel anführen und ermöglichen, sondern auch ihr eigenes Führungsverhalten ändern. Um ihnen dabei konkrete Hilfestellung zu leisten, haben wir bei Nestlé Deutschland gemeinsam mit TheNextWe, einer Organisation, die skalierbaren Mindset-Wandel ermöglicht, ein zwölfwöchiges Coachingprogramm zum Thema Führungskultur durchgeführt.
In den ersten vier Wochen wurden dabei zunächst die persönlichen Einstellungen und Vorbehalte zum Thema Führung erarbeitet und so das individuelle Mindset auf den Punkt gebracht. Danach half TheNextWe, ein neues kollektives Mindset zu etablieren, das auf die neue Führungskultur ausgerichtet ist. Das Besondere: Es wurden zeitgleich rund 500 Führungskräfte gecoacht, und jedem Teilnehmenden war dafür ein eigener Coach zugeteilt.
Als Teil des Führungskreises habe auch ich das Programm vollständig durchlaufen, bevor es unternehmensweit zum Einsatz kam. Das Resultat war überwältigend: Nach diesem Eye-Opener habe ich mein Verhalten – beruflich wie privat – komplett geändert und setze nun den Menschen und seine Freude am Tun mindestens gleichauf mit dem anvisierten Ergebnis.
Wenn es gelingt, eine neue Kultur der Veränderungsfähigkeit und Führung einzuführen, lässt sich viel erreichen. So verkürzte sich unser Innovationszyklus – die Zeit von der Idee bis zum verkaufbaren Produkt – von teilweise mehr als zwei Jahren auf sechs Monate. Das geht nur, wenn man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung übergibt und ihnen vermittelt: Sie dürfen ausprobieren, Risiken eingehen und Fehler machen.
Für die anstehenden großen Aufgaben war es auch wichtig, Ressourcen freizusetzen. Das erreicht man nur, indem man das “Hierarchiegedöns” entfernt: Oft müssen Mitarbeiter permanent Bericht erstatten, und viele Meetings gelten erst als sinnvoll, wenn der Vorgesetzte dabei ist. Erst wenn sich das ändert, können Veränderer an relevanten Zukunftsthemen arbeiten.
Veränderung braucht Zeit. Sie in Gang zu bringen, ist das Allerschwierigste überhaupt. Ein paar Leute sind meist von Anfang an mit an Bord. Die große Herausforderung ist jedoch, alle Beteiligten auf dem Weg mitzunehmen. Von “oben” kommt nur der Impuls zur Veränderung, der Wandel selbst muss von den Mitarbeitenden ausgehen. Das heißt auch, dass sie selbst die zu verändernden Themen festlegen und bearbeiten. Ist die Bewegung in Gang, muss das Momentum erhalten werden. Bei Nestlé Deutschland kam dafür TheNextWe zum Einsatz. Das Programm macht unternehmensweiten Mindset-Wandel möglich, und genau das braucht es, wenn Organisationen bei einer wichtigen Veränderung an Barrieren stoßen. Die Freude muss im Mittelpunkt stehen. Mein persönliches Credo dazu: “Die Menschen sollten an möglichst vielen Tagen mit Energie nach Hause gehen”.
Marc-Aurel Boersch bekleidete im Laufe der Zeit verschiedene Führungspositionen, darunter Geschäftsführer von Nestlé Niederlande und ab 2019 Vorstand der Nestlé Deutschland AG. Nach seinem Ausscheiden als CEO engagiert er sich weiterhin für nachhaltige Entwicklung und verantwortungsbewusstes Unternehmertum, unter anderem im Beirat von TheNextWe.
2025 soll der Agraretat schrumpfen – um rund 68 Millionen, auf 6,86 Milliarden Euro. Obwohl die Kürzungen im Vergleich zu anderen Ressorts marginal ausfallen, dürfte die Haushaltsrede von Bundeslandwirtschaftsminister Cem Özdemir am heutigen Nachmittag im Plenum auf Kritik der Union und des Deutschen Bauernverbands stoßen. Denn diese hatten, kurz nachdem das Bundeskabinett den Haushaltsentwurf im Juli bekanntgegeben hatte, bemängelt, dass “notwendige Investitionsimpulse” in die Landwirtschaft fehlten.
Im Gegenzug kann Grünen-Politiker Özdemir – trotz Sparvorgaben des Bundesfinanzministeriums – auf stabile Mittel für die Gemeinschaftsaufgabe “Verbesserung der Agrarstruktur und des Küstenschutzes” verweisen. Dies kann Özdemir als Zugeständnis der Bundesregierung an die Bauern verkaufen. 2024 wollte die Ampel-Koalition die GAK-Mittel nämlich noch drastisch kürzen. Große Verschiebungen im kommenden Agrarhaushalt sind bei der Debatte im Bundestag nicht zu erwarten.
Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre!
Es wird immer weniger Wein getrunken. Nach einem Spitzenwert im Jahr 2007 geht der weltweite Konsum zurück (siehe Grafik). Auch hierzulande wurde laut Deutschem Weininstitut (DIW) im Weinwirtschaftsjahr 2023/24 pro Kopf rund eine Flasche weniger getrunken als im Vorjahreszeitraum. Die Produktionsmenge schwankt zwar je nach Witterung, bleibt aber insgesamt auf einem höheren Niveau. Winzer haben deshalb Probleme, ihre Ware abzusetzen, oder sie müssen niedrigere Preise in Kauf nehmen.
“Wir sehen auf dem Weinmarkt eine strukturelle Krise“, sagt Christian Schwörer, Generalsekretär des Deutschen Weinbauverbands (DWV), zu Table.Briefings. Veränderte Konsumgewohnheiten und ein höheres Gesundheitsbewusstsein trügen dazu bei, dass insbesondere die jüngere Generation weniger nachfrage. “Aber auch bei der mittleren Altersgruppe, die früher für viel Umsatz gesorgt hat, flacht der Konsum ab”, beobachtet Schwörer. Ähnliche Entwicklungen seien in anderen europäischen Ländern sowie wichtigen Exportmärkten wie China oder den USA zu beobachten.
Auch in Brüssel sieht man das als Problem. Der Sektor sei mit “erheblichen Herausforderungen konfrontiert”, befindet die Europäische Kommission. Eine neue Expertengruppe soll sich deshalb damit befassen, welche Maßnahmen die EU ergreifen könnte, um den Markt zu stabilisieren. Vertreter von Mitgliedstaaten und Branchenorganisationen kommen erstmals an diesem Mittwoch zusammen. Anfang kommenden Jahres sollen sie dann Empfehlungen vorlegen.
Die EU hat weitreichende Eingriffsmöglichkeiten in den Weinmarkt und kann unter anderem das Angebot künstlich verknappen, zum Beispiel durch Krisendestillation. Hier wird auf Kosten der EU überschüssiger Wein zu hochprozentigem Alkohol destilliert, der in der Industrie oder als Biotreibstoff verwendet wird. Das Instrument kommt immer wieder zum Einsatz, um konjunkturell bedingten Überangeboten entgegenzuwirken.
Bundeslandwirtschaftsminister Cem Özdemir bevorzugt eine andere Maßnahme, um das Weinangebot einzudämmen. Die EU müsse ein Rodungsprogramm in Verbindung mit Anbaustopps aufsetzen, forderte er zuletzt wiederholt. Winzern würden dann finanzielle Prämien für die Rodung von Weinstöcken angeboten, ein erneuter Anbau auf derselben Fläche wäre erst einmal nicht mehr erlaubt. So könnten “Überschüsse am Markt dauerhaft abgebaut werden”, während bei der Krisendestillation die Produktionskapazitäten letztlich gleich blieben, erläutert ein Sprecher des Bundeslandwirtschaftsministeriums (BMEL).
Auch aus Sicht des DWV sollte die EU geförderte Rodungsprogramme als eine mögliche Maßnahme in Betracht ziehen. Entscheidend sei in diesem Fall, dass Pflanzrechte auf derselben Fläche erlöschen und nicht mehr neu vergeben werden. Es müsse aber nicht gleich die dauerhafte Rodung sein, erklärt Schwörer. Eine Alternative sei die Förderung von Rotationsbrachen. Dabei geht es um Flächen, die ein Winzer ohnehin planmäßig rodet, um sie später neu zu bepflanzen. “Die EU könnte es fördern, diese Flächen vor der Wiederbepflanzung etwas länger brachliegen zu lassen als üblich und hier biodiversitätssteigernde Maßnahmen durch den Winzer vorzusehen”, erläutert Schwörer. “Die Flächen würden damit für sechs bis acht Jahre aus dem Markt genommen und könnten zwischenzeitlich der Artenvielfalt zugutekommen.”
Erik Schweickert, Professor für Internationale Weinwirtschaft an der Hochschule Geisenheim, steht dagegen dem Ansatz skeptisch gegenüber, das Angebot in der EU künstlich zu verknappen – ob durch Destillation oder Rodung. “Es steht zu befürchten, dass der Effekt dieser gut gemeinten Maßnahmen mittel- und langfristig geringer ausfällt als erhofft“, sagt Schweickert, der zugleich für die FDP im baden-württembergischen Landtag sitzt. Denn der Weinmarkt sei international stark verflochten, und so könnte eine niedrigere Produktion innerhalb der EU einfach durch höhere Einfuhren ersetzt werden.
Die erwünschten Preissteigerungen träten dann zwar möglicherweise in geringem Maße ein, gleichzeitig würden aber deutsche und europäische Hersteller Marktanteile verlieren, warnt er. Sinnvoller sei es, den Absatz und Export heimischer Weine zu fördern, damit sie sich trotz begrenzter Nachfrage gegen die Konkurrenz aus Drittländern durchsetzen können. Auch Klaus Schneider, Aufsichtsratsvorsitzender des Deutschen Weinfonds (DWF), betonte bei einem öffentlichen Termin Anfang August die Bedeutung der EU-Absatzförderprogramme als Antwort auf Marktstörungen.
Aufseiten des Weinhandels sehe man Maßnahmen zur “Produktzerstörung” ebenfalls kritisch, sagt Ignacio Sanchez Recarte, Generalsekretär des Europäischen Weinkomitees CEEV. Destillation und Rodung sieht er als Relikte der Vergangenheit. Stattdessen müsse die EU Investitionen im Sektor fördern, die dazu beitragen, dass Betriebe wettbewerbsfähiger werden, besser auf Nachfragetrends reagieren können und ihre Resilienz gegenüber dem Klimawandel stärken.
Einen ähnlichen Weg geht das Land Baden-Württemberg: Über ein Förderprogramm werden dort Investitionen in “Fusionen, Kooperationen und umfangreiche Betriebserweiterungen” bezuschusst. “Größere und effizientere Strukturen verbessern die Wettbewerbsfähigkeit”, argumentierte Landwirtschaftsminister Peter Hauck kürzlich.
Auch für solche Lösungen ist man beim DWV offen. Wichtig sei vor allem, dass sich die Politik dem Thema annehme, meint Schwörer. Eines müsse jedoch klar sein: “Es darf nicht nur darum gehen, den Ausstieg aus der Branche zu fördern. Es braucht auch Angebote für diejenigen, die aktiv bleiben wollen.”
Alle Unternehmen müssen sich verändern, wenn sie erfolgreich sein wollen. Dafür gibt es viele Gründe, zum Beispiel können sich Märkte oder Rahmenbedingungen ändern. Im Laufe meines Berufslebens habe ich viele Transformationsprojekte begleitet, bei denen es darum ging, Geschäftsfelder zukunftssicher zu gestalten. Mittlerweile achte ich neben der Umsetzung der Ziele viel mehr als früher auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese Veränderungen umsetzen. Das ist das Ergebnis eines Lernprozesses, den ich durchlaufen habe, als sich Nestlé Deutschland auf den Weg machte, sein Produktportfolio auf Klimaneutralität umzustellen – ein wahres Mammutprojekt.
Uns war von Beginn an klar: Um das zu schaffen, würde es nicht ausreichen, noch härter und länger zu arbeiten oder die Prozesse noch mehr zu beschleunigen. Vielmehr hielten wir es für zwingend notwendig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen, um mithilfe ihrer vielfältigen Perspektiven und Möglichkeiten Neues denken und erschaffen zu können.
Doch was genau braucht es, um das in der Praxis erfolgreich umzusetzen? Aus meiner Sicht sind für Transformationsprojekte jeder Art drei Punkte absolut wesentlich. Zuallererst sind das Veränderer. Dabei handelt es sich um Menschen, die gerne etwas erreichen, keine Angst davor haben, Neuland zu betreten, und meist über ein sehr hohes Energielevel verfügen. Sie haben Freude daran, Veränderungen anzustoßen und andere durch diesen Prozess zu führen.
Was das eigene Leben betrifft, ist im Kleinen natürlich jeder ein Veränderer. Wenn es aber um die wirklich großen Transformationen geht, gibt es nur wenige, die dafür das nötige Rüstzeug mitbringen. Diese “echten” Veränderer gilt es zu finden und ihnen den Rücken zu stärken, damit sie auf dem Weg in eine bessere Zukunft voranschreiten. Wir brauchen sie dringend – sei es für unternehmerische, politische oder gesellschaftliche Veränderungen.
Die zweite entscheidende Grundlage erfolgreicher Veränderungen: ein Raum, in dem alle Teil der Lösung sein können. In diesem Raum stehen der Mensch und das, was ihn ausmacht, im Mittelpunkt: seine individuelle Perspektive und Kreativität, sein persönlicher Wunsch nach Fortschritt sowie die Fähigkeit, entscheidende Fragen zu stellen.
Führungskräfte und Mitarbeitende stehen dabei vor einer großen Herausforderung. Denn dieser Ansatz ist das völlige Gegenteil unseres gewohnten Modells von Führung, bei dem Vorgesetzte vorgeben, was bis wann getan werden soll und dies natürlich auch kontrollieren. Stattdessen ist nun ein Umdenken gefragt: Jeder Mitarbeiter ist Teil der Lösung – und kann zur Entwicklung der Ziele und zu deren Umsetzung etwas beitragen. Je nach Typus haben manche Mitarbeitende direkt große Freude an Veränderungsprozessen, andere wünschen sich hingegen klare Vorgaben, was sie mit diesem “Raum” konkret anstellen sollen.
Dabei hilft nicht zuletzt auch die dritte wesentliche Zutat einer erfolgreichen Veränderung: Vertrauen. Es ist meist nicht von Beginn eines Transformationsprozesses an da, sondern entsteht im Idealfall im Laufe der Zeit durch verlässliche Rahmenbedingungen. Dazu gehört an erster Stelle ein Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeitenden gemeinsam Neues denken können, ohne dass jemand mit den Augen rollt. Die Gestaltung dieses Umfelds ist Aufgabe der Führungskräfte.
Spätestens an diesem Punkt wird deutlich, wie groß die Bedeutung der Führungskräfte für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungen ist. Sie müssen nicht nur den Wandel anführen und ermöglichen, sondern auch ihr eigenes Führungsverhalten ändern. Um ihnen dabei konkrete Hilfestellung zu leisten, haben wir bei Nestlé Deutschland gemeinsam mit TheNextWe, einer Organisation, die skalierbaren Mindset-Wandel ermöglicht, ein zwölfwöchiges Coachingprogramm zum Thema Führungskultur durchgeführt.
In den ersten vier Wochen wurden dabei zunächst die persönlichen Einstellungen und Vorbehalte zum Thema Führung erarbeitet und so das individuelle Mindset auf den Punkt gebracht. Danach half TheNextWe, ein neues kollektives Mindset zu etablieren, das auf die neue Führungskultur ausgerichtet ist. Das Besondere: Es wurden zeitgleich rund 500 Führungskräfte gecoacht, und jedem Teilnehmenden war dafür ein eigener Coach zugeteilt.
Als Teil des Führungskreises habe auch ich das Programm vollständig durchlaufen, bevor es unternehmensweit zum Einsatz kam. Das Resultat war überwältigend: Nach diesem Eye-Opener habe ich mein Verhalten – beruflich wie privat – komplett geändert und setze nun den Menschen und seine Freude am Tun mindestens gleichauf mit dem anvisierten Ergebnis.
Wenn es gelingt, eine neue Kultur der Veränderungsfähigkeit und Führung einzuführen, lässt sich viel erreichen. So verkürzte sich unser Innovationszyklus – die Zeit von der Idee bis zum verkaufbaren Produkt – von teilweise mehr als zwei Jahren auf sechs Monate. Das geht nur, wenn man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung übergibt und ihnen vermittelt: Sie dürfen ausprobieren, Risiken eingehen und Fehler machen.
Für die anstehenden großen Aufgaben war es auch wichtig, Ressourcen freizusetzen. Das erreicht man nur, indem man das “Hierarchiegedöns” entfernt: Oft müssen Mitarbeiter permanent Bericht erstatten, und viele Meetings gelten erst als sinnvoll, wenn der Vorgesetzte dabei ist. Erst wenn sich das ändert, können Veränderer an relevanten Zukunftsthemen arbeiten.
Veränderung braucht Zeit. Sie in Gang zu bringen, ist das Allerschwierigste überhaupt. Ein paar Leute sind meist von Anfang an mit an Bord. Die große Herausforderung ist jedoch, alle Beteiligten auf dem Weg mitzunehmen. Von “oben” kommt nur der Impuls zur Veränderung, der Wandel selbst muss von den Mitarbeitenden ausgehen. Das heißt auch, dass sie selbst die zu verändernden Themen festlegen und bearbeiten. Ist die Bewegung in Gang, muss das Momentum erhalten werden. Bei Nestlé Deutschland kam dafür TheNextWe zum Einsatz. Das Programm macht unternehmensweiten Mindset-Wandel möglich, und genau das braucht es, wenn Organisationen bei einer wichtigen Veränderung an Barrieren stoßen. Die Freude muss im Mittelpunkt stehen. Mein persönliches Credo dazu: “Die Menschen sollten an möglichst vielen Tagen mit Energie nach Hause gehen”.
Marc-Aurel Boersch bekleidete im Laufe der Zeit verschiedene Führungspositionen, darunter Geschäftsführer von Nestlé Niederlande und ab 2019 Vorstand der Nestlé Deutschland AG. Nach seinem Ausscheiden als CEO engagiert er sich weiterhin für nachhaltige Entwicklung und verantwortungsbewusstes Unternehmertum, unter anderem im Beirat von TheNextWe.
